大型煤炭企业的“企业物流”剥离为“物流企业”的探讨

随着经济全球化、信息化、市场化加速发展，物流业已成为企业推进产业结构调整，降低流通成本，增强经济竞争力的重要手段。要鼓励大型企业整合剥离内部物流业务流程，这为煤炭企业探索剥离“企业物流”成立“物流企业”提供了机遇。

一、煤炭“企业物流”剥离为“物流企业”的必然性

（一）“企业物流”剥离为“物流企业”是促进产业结构优化升级的需要

当前，国家实施物流服务业振兴规划，各个地方、各个行业将发展现代物流业作为重点发展的产业之一，为加快物流业发展，营造物力资源流通环境。煤炭企业要在产业结构调整加快的形势下，抢抓发展机遇，充分利用已有的基础和优势，加快体制改革，拓宽物流业的发展空间，形成以市场为导向、以服务为手段的物流业发展新机制，在更高层次、更大范围利用好内外两种资源、两个市场，有效推动物流资源的整合与优化，提升物流企业的集团化经营和现代化管理。近年来，煤炭企业依托铁路、高速公路、港口等功能优势、规模经济优势和商品贸易优势，因地制宜发展煤炭运销、物资供应等现代物流，取得了一定成效，物流产业已经基本形成规模。煤炭企业作为资源型企业，变“企业物流”为“物流企业”有基础、有条件，特别是已有传统物流、信息流、资金流、人才流等优势，仓储设施、信息通信、货物包装与搬运已初具规模，这些都为企业物流转变为物流企业提供了必备的物质基础。

（二）煤炭“企业物流”剥离为“物流企业”是促进企业转变发展方式的需要

煤炭企业作为资源型企业，物资供应和产品运销的物流需求旺盛，物流市场需求与生产、消费、投资的关系密切，现代物流的经济效益和内部潜力非常巨大。长期以来，煤炭企业非常重视生产物流的管理，物资供应和煤炭运销管理方面比较粗放，这严重影响了经济效益的发挥和增长。煤炭企业正常生产经营所需物资供应环节利润率为10%～15%，在物资采购供应量非常大的情况下，如果升高一个百分点，就是一笔巨太的利润。特别是在当前经济形势较为严峻的情况下，必须运用现代经营理念、信息化手段、供应链管理加快现代物流业发展，对于深挖内部潜力、提升内涵发展水平具有重要的推动作用。煤炭企业应着眼于转变企业发展方式，着力推动“企业物流”向“物流企业”的转变，使物流产业变得更加专业化，降低企业成本。

（三）煤炭“企业物流”剥离为“物流企业”是壮大经济规模效益的需要

煤炭企业物资供应、煤炭运销等现代物流业具有经营规模大、资金运营多、辐射带动面广等显著特点，对煤炭企业乃至区域经济发展贡献很大。煤炭企业充分借助现代物流平台和基地建设变“企业物流”为“物流企业”不仅能提高物流专业化程度、大幅度减缩流通环节成本，通过企业化运营、制度化管理、标准化运作、专业化发展、品牌化建设，形成企业重要的经济增长点。煤炭企业通过发展跨区域的物流集团企业，充分激活人流、物流、资金流、信息流，增强对经济社会发展的综合带动效应，逐步形成特色鲜明、核心竞争力强、规模效益突出的新经济增长点，促进企业科学发展。

二、“企业物流”剥离为“物流企业”的主要策略

（一）整合资源，发展“第三方物流”

企业应从业务流程再造人手，实施“物流革命”，通过整合内部的资源，优化外部资源，使得采购、生产支持、物流配送从战略上一体化。同时，运用已有的配送网络与资源，把原有公司的采购、供应、储运部门剥离出来，成立物流公司，从企业物流走向社会物流，大力开展第三方物流服务，使物流成为企业新的业务增长点。

（二）投身物流，发展物流，采取“独资、控股、参股、托管”等多种形式

物流产业作为一个新兴的产业，成长性好，潜力巨大，发展前景可观，煤炭企业看好这“第三利润源泉”，投身物流热潮，把物流产业作为企业新的业务板块。目前，大部分煤炭企业都成立物资供应公司。把物资供应处、运销处改制为物资供应公司、煤炭运销公司，通过进行管理模式、基础管理、信息管理、计划管理等创新，有效推动物流产业发展。

（三）集中精力，强化主业，采取“非核心业务外包或与专业物流公司合作”的策略

煤炭企业从供应链的创新和改造着手，整合企业的物流系统，把非煤业务委托“外包”，集中精力从事煤炭主业，全力以赴适应变化，谋求发展。

三、“企业物流”剥离为“物流企业”的主要方法措施

（一）明确物流企业的定位

煤炭企业成立的物流企业，要明确两套思路，一是要把物流业务放在深圳到濮阳物流集团公司新业务发展的经营战略角度上来考虑物流企业的建立，若采用这种方式，需要大量的资金及人员投入，必须以面对社会的物流企业的角度进行管理，而不是简单的煤炭企业集团下属的物流公司管理模式；二是作为集团自身物流业务的管理子公司来成立，主要目的是结合集团公司的经营战略，以降低物流总成本为主。这种情况固定资产投资不多，而在物流管理人员的素质上有较高的要求，通过社会物流资源的合理运用，实现物流整体合理化。煤炭企业先从物流供应公司切入试运行，在条件成熟后再向物流企业转换，这是一种可行的模式。要通过服务集团内企业建立一套规范的服务体系，锻炼、培养一批人才，提高走向社会、服务其他企业的服务能力。 （二）积极开拓企业外部市场

实现企业物流到物流企业的转变，一定要改变以内部供应为主的物流模式。在做好内部供应的同时，积极开拓外部市场。一是做供应商的供应商。二是做其他煤炭企业的物资供应商。三是加大关联贸易的深度和广度。四是扩大开放，开展国际贸易。积极办理货物进出口权相关手续，在做好企业内部进口设备采购的基础上，逐步为其他企业代理进口设备物资。

（三）处理好物流企业和集团内各子公司的关系

必须明确物流企业和集团内各子公司是一种业务合作关系，不是简单的物流业务剥离关系。把物流企业完全放在“第三方”的位置上，公司原有的物流量只是“物流企业”成长的基础，是现阶段的支持，不是长久的依靠，要充分引入竞争概念，集团各子公司的物流业务可交物流公司、也可不交，交与不交取决于物流公司的服务水平是否达到要求，这样能给物流公司以压力，把压力转化为动力，提高物流公司的市场竞争能力。同时，要通过探索物流企业的有效运作模式，提升服务水准，不折不扣地满足集团内各子公司的物流服务要求，以实现集团公司借建设物流公司来提升集团整体竞争力的初衷。

（四）准确界定物流企业和集团内各子公司的责任点

作为独立运营的一个物流企业，存在与集团内的各子公司的工作流程如何建立，各公司经营与物流公司配送的责任分界点在哪，物流服务的标准做到什么程度，经济利益怎么来平衡等问题。许多问题界定不清，物流企业就很难探索出有效的运作模式，集团内的各子公司会抱怨成立物流公司、物流业务剥离后，工作效率、工作质量、运营便利总觉得不如以前传统的物流顺畅，物流公司则会认为集团内的各子公司对物流公司的工作不支持、不配合。这就需要物流企业在成立运营初期，在集团内各子公司和物流公司之间建立一种市场化的体系来保证和维系这种合作关系。

（五）加强队伍建设，提高物流服务质量

人才是企业发展的关键要素，发展物流企业离不开专业人员。可对现有业务人员进行针对性的培训，有计划地引进物流专业人才，充实业务人员队伍。同时，要尽可能拉长服务链，以优质的服务取得客户的信任和合作。物流企业一开始往往看重集团内各子公司中传统的运输业务，而这一业务恰好是增值点最少的，各子公司都有比较稳固的客户渠道，单纯剥离这块业务，可能会影响到局部的利益，导致许多人为的阻力和隔阂。物流企业成立之初要立足于服务，比如参与各子公司的库存管理、供应商的原材料配送、代收货物回款等，不能简单地产成品运输代理。要使各子公司感觉到物流企业解决了许多以前不能解决的难题，通过得到全方位、专业化的服务，降低营运成本，提高服务质量。同时，解决本企业资源有限的问题，专注于核心业务的发展，增强市场应变能力和适应性。

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[责任编辑：刘玉梅]