物流变革管理在中国的探索

[文献标识码]A

[文章编号]1004-6623(2009)03-0099-03

[作者简介]周焕波(1962-)，山东桓台人，胜利石油管理局运输总公司总经理，高级工程师。研究方向：运输管理、物流管理、企业战略管理。王平(1964-)，辽宁大连人，天津大学管理学院副教授，研究方向：物流与供应链管理、企业战略管理。

一、研究背景

变革管理(change management)起源于上个世纪40年代心理学研究的一个分支，研究对象是如何管理人们对外界变化所作出的反应。自上个世纪90年代，变革管理开始被广泛地应用于企业管理领域，包括企业战略、运营管理、人力资源、组织行为和信息管理等等。变革管理常被定义为：参照预先制定好的一个模式对一个系统以可控制的方式进行改革的管理过程。变革管理研究的主要内容包括：开发变革管理的框架和模式，识别变革的需求，克服变革的障碍，制定变革管理的策略，确定变革的各个阶段，定义变革倡导者所需的能力和技巧，以及考量变革管理的绩效等。当公司需要进行根本性变革时，变革管理显得尤为重要。即使是在西方发达国家内部，一些先进的管理理论与实践经验也无法在所有的企业当中得到成功的运用，他们同样会遇到变革管理汕头到眉山物流问题。由于中国企业在体制与文化等方面与西方企业存在着质的区别，因此开发符合中国国情的变革管理模式有着重大的理论与实践意义。

本文从物流管理的角度，以一个大型国有企业所属的运输公司6年来从事物流管理变革的成功经验为案例，对如何在国有企业中实施变革管理进行理论探讨。

物流管理已从传统的物流功能管理如仓储与运输管理，经历一体化物流、第三方物流或物流外包等阶段，发展到目前在整个供应链范围内，提供采购供应管理、运输管理、仓储管理、配送管理、物流信息管理、包装、装卸与流通加工等物流增值服务功能的现代管理。

二、案例分析

中国石油化工股份有限公司胜利油田分公司(以下简称：油田)到2008年底，已经先后找到75个不同类型的油气田，累计探明石油地质储量48.24亿吨，天然气地质储量500.85亿立方米，生产原油9.36亿吨，天然气399.35亿立方米。原油集输系统共有计量站2007座，原油大型联合站57座，大型油库3座，天然气集输系统共有集(配)气站22座，污水处理站60座，年污水处理能力3.3亿立方米，海上采油平台98座。2008年产原油2777.5万吨，工业产气量7.7亿立方米，已连续6年实现三级储量过亿吨。

胜利石油管理局运输总公司(以下简称：公司)为胜利油田的二级子公司，承担胜利油田的主要运输任务。由于主营业务单一，长期以来一直处于亏损状态。公司于2003年2月进行重组，将公司的中长期目标定位于战略突围、产业转型和市场生存3个方面，制定并实施了结构调整、市场开发、多元发展三大战略。至2008年底，公司实现收入8亿元，是重组初1.34亿元的5.97倍，年均增长35％，其中传统的运输业务仅占1/5；外部市场收入占到运输总公司经济总量的40％，是重组初期的9.3倍；运输职工人均年收入比重组之初实现了翻番。

重组之初，公司新的领导班子分析运输公司走过的历程深刻感到，运输之所以有很长一段时间难以走出困境，除受行业环境影响外，根本的问题是亏在观念、亏在人心、亏在精神上。因此，他们决定把解放思想、转变观念作为扭亏脱困的第一件大事来抓，坚持用全新的理念为运输找出路、谋活路，坚持“跳出运输发展运输”，不再局限于运输既有的规模、产业和市场。领导班子解放思想主要是通过讲责任、讲正气实现的，而中层干部解放思想主要是通过放手使用来促进其思想观念的转变，给想干事的人创造机遇，给能干事的人搭建平台。职工群众解放思想主要是通过发展实践来带动思想观念的转变，通过市场开拓、项目开发，让广大职工感受到发展靠自己、市场靠竞争、生存靠实干，不再怨天尤人。

公司的广大干部职工在解放思想中创新了理念，为跳出运输发展运输提供了思想上的原动力。公司对既有的业务结构进行了调整，提出精干通用运输、退出公共运输、发展特色运输、提升传统运输的基本方略。对竞争激烈、附加值低的社会通用性运输市场，以巩固为主，不再过多地血拼。对公共运输，则根据地方政府政策择机退出。对技术含量、安全标准、进入门槛高的油田危化品拉运市场，公司利用多年来形成的管理经验，实现了油田成品油的集中拉运并进入原油拉运市场，并以此为基础向社会延伸，形成了成品油配送、商品车配送等特色运输项目。6年来，特色运输由小到大，油气运输经济总量扩张了8.5倍，整个特色运输板块于2007年实现收入过亿元，已真正成长为运输经济的重要支柱。此外，公司还致力于提升传统运输的作用，构筑了由第三方物流向物流、服务、商贸一体化发展的物流发展格局。从2004年起步，以每年翻番的速度递增，短短4年时间内产值实现过亿元。2007年公司还与首都钢铁公司、日照钢铁公司签订了配送煤炭、矿石的合同，建立了长期合作伙伴关系。

在实施市场开发战略方面，公司从市场开发定位和市场开发模式两珠海到滨州物流方面人手，首先抓住国家西部大开发的机遇，先后开辟了新疆、西南和鲁南3个相对稳定的长效市场，形成了以东营为基础，辐射新疆、四川、湖南、广东、陕西、重庆、北京7个省区9个外部市场的网络平台。在市场开发模式上，不再单纯地靠上设备、上车辆为主，而是多种渠道、多种方式并用，“靠管理挣钱，靠信息挣钱，靠脑子挣钱”。2004年刚进入新疆市场时，10多个员工中大多是下岗女工，既没有带去一台生产车辆，也没有带上项目资金。她们凭借“胜利运输”品牌和物流运作理念，整合社会车辆资源，承揽设备搬迁业务，迅速在西部站住脚跟。目前新疆市场的年经济规模已达7000万元以上。

在实施多元发展战略方面，公司以原油及成品油为出发点，向其供应链的上下游环节提供增值服务，6年来，新上了化工、机加工、管道工程施工与配送、房地产开发、设备租赁和保险代理等项目。其中，化工产业具备了大发展的基础，年经济规模可望实现1～2亿元；机加工产业在公司研发中心开发新一代齿条式抽油机(比原游梁式抽油机系统效率提高20％，已经获得国家专利)后，产业层次得到较大提升。

在实施公司三大战略的同时，公司还坚持以人为本，讲正气，树新风，打造忠诚敬业团队，从根本上为实现“跳出运输发展运输”总体发展战略提供人力资源保障。6年来，累计为职工足额发放工资3.13亿元，按时交纳“五大保险”9312万元，人均收入每年递增3530元；累计投入3500多万元改善了职工群众的福利。公司在内部营造了“在团结干事中彰显正气，在廉洁勤政中树立正气，在敢于负责中弘扬正气，在发展业绩中体现正气”的浓厚氛围。

此外，公司还围绕产业发展主线，强化资源整合，推进改革创新，从机制上为“跳出运输发展运输”提供保障。首先，公司打破原有体制框架和产权界限，构汕头到濮阳物流建了按产业板块进行管理的新模式。其次，公司重新进行定编、定岗、定员，实施竞聘上岗。第三，完善内控流程体系，积极推进精细管理。这些体制改革创新的措施，激发了公司的活力，释放了干部职工的潜能，为运输公司的大发展提供了源源不断的动力。

三、结论

案例公司的成功实践表明，在国有企业中实施变革，人的因素是最重要的。企业的高层管理者要明确变革的方向，下定变革的决心，充分放权，为变革的成功实施提供足够的动力。机制改革和人员管理是变革成功的保障，是领导变革决心的体现。

变革要分阶段分步骤实施。每个阶段都要围绕公司的总体战略目标制定具体的实施方略，并以经济效益为主要的变革业绩测量指标。案例的三大战略的实施是从传统的主营业务(运输)开始的，逐渐向深度(多方位的现代物流服务)和广度(多元化经营)展开。对不同的业务，视其盈利能力的大小投入不同资源。

责任编辑：垠喜