士基物流播种中国试验田

马士基物流全球重组正在人们的不知不觉中悄悄进行，而且它把第一个“试验田”放在了中国，随之而来的是一系列组织架构与管理体系的转变，物流巨人究竟意欲何为？

传闻马士基物流全球范围内“亏损严重”。

传闻马士基物流（中国）内部下属3个区域、9个分公司的总经理们压力空前。

当记者揣测这两个传闻之间的关系之时，在采访中却出人意料地发现，让经理们心事重重的，原来是马士基一个不为外人觉察的动作：重组物流。“夺权”的大刀随时会砍到他们的头上。

重组释兵权

2002年1月1日，马士基开始重组物流，试验田选在中国。此前的12月中旬，马士基物流中国区总经理史可升以电子邮件方式，向内部发布了重组的目标和具体操作步骤。

重组集中在两个层面展开：业务管理机制的转变和公司组织架构的分离，两者的推动将使得这些“总经理”们的职权范围被极大缩小，被剥夺的是对于业务的管理权，以后，将再没有人踏进他们的办公室来汇报市场状况和公司业务。

马士基物流（中国）市场部经理康伟认为这是一个管理概念的极大转变，以前是以区域为概念的横向管理，公司的四大业务都归到当地总经理手里；以后，则是以业务为概念的纵向管理，四块业务的当地经理都直接向各自的最高业务部门负责。

而四个最高业务部门又将向“更加独立”的方向迈进，不管是出口物流、进口及国内物流，还是国际海运货代，或是空运，它韶关到镇江物流们不光独立处理自己的业务，还将逐步拥有自己的财务部门和人力资源部门，到最后，在“政策成熟的时候”，它们都将注册成为独立的公司。“如果说马士基物流有四个儿子，以前他们是一起坐在一张桌子前面吃一锅饭，现在，他们要独立了，要分家了”，康伟形容。

这个目标最晚将在2005年全部完成，而“具深圳到仙桃物流体的过程和步骤，则要看中国相关领域政策放开的快慢”。康伟表示，“到那时，如果客户需要空运或其他单项服务，就直接找马士基空运公司或其他马士基业务公司；如果需要多站多环节的整合服务，则可以找重组后的马士基物流公司，由后者做出整合服务方案，向集团内或者集团外其他公司采购各项服务，打包后卖给这些客户。”那时的马士基物流，就已经悄然地实现了“变身”，从一个第三方物流公司，蜕变为一个“第四方物流公司”。

迄今为止，马士基在中国国内并没有中国区总部之类的集团性管理公司，对于马士基在中国的物流、联运部门、卡运公司、集装箱公司等的管理，都是由马士基海陆（中国）公司的总裁苏恩深兼任；重组完成之后，则要专门组成一个中国区的集团管理公司，协调运作业已独立、平等、并列存在的各大业务公司，主要负责和处理财务、人事、公关与政府间关系等事务。

现在，外界可以感觉到的就是，马士基物流里的新面孔正在迅速增多，他们以“业务经理”的身份，接管了原先属于“总经理”们的对于业务的决定权，成为当地业务的直接责任者。留给总经理的，则是为业务服务性质的那些行政组织权力，他们实际上成为了马士基物流在当地的“首席代表”。

当然也有一些总经理由于过去在业务方面的“卓著功勋”，而得以兼任业务经理，这于是成为了那些正在等待“厄运”者们所期望的“理想结果”。

逆势而动为哪般

人们很容易把这次重组理解为“马士基物流亏损”后的求变。但康伟只承认马士基物流的利润下降，坚决否认外界的“亏损”说法：“是的，我们的业务量增长很快，但是远远没有达到期望值；我们的利润出现了大大下降，但是并没有亏损，一个直接证据就是，我们并没有裁员”。而在2001年年底，兼管物流的马士基海陆总裁苏恩深在年终总结中说：利润远远低于预期，基本不赚钱，接近成本线，但是并没有亏损。一位内部高层管理人员对记者说：“我想总裁总不会向内部的员工撒谎”。

或许亏损与否不见得是决定因素。一位对马士基物流颇有了解的行家认为，近两年随着中国物流市场迅猛成长，客户对服务的要求也日趋多样化。以前客户要求马士基提供的多是单项物流服务，如今综合性的整合服务要求大大增多，尤其是近600家跨国客户―――它们的出口业务占了马士基物流业务80％以上，它们要求马士基物流提供产品从出厂、包装、陆运、海运直至到销售商手上的整合式物流服务，而且要求整个供应链都要透明，可以随时了解货物在各个环节的状态―――这要求更高效、更专业的管理。

同时，尽管马士基物流的业务保持了30％的增长，尤其去年收购DSL（Distribution Service Ltd.）后获得了沃尔玛这个大客户使物流业务量一下子猛增了60％，但近两年越来越多的客户―――包括一些原本关系很好的大客户―――都提出了强烈的“砍价”要求，马士基物流的服务价格也大大下滑，使得原本期望的大块利润大幅缩水。这也会促使马士基高层求变。

但马士基某竞争对手的一位资深人士却认为，在这个市场大大萎缩的年代，马士基反而是“鼓大了他的胃”，准备大举扩张。一位不愿透露姓名的内部高层人士承认，马士基物流的重组的确具有扩张性质。自1998年领到独资企业执照以来，马士基物流（中国）便开始了不间断的“内部扩张”。1999年公司只有200多人，两年多后增加了近3倍达到近700人，如今为了重组又开始了更大规模的招人。

不过这位人士担心，如果“市场的增长”不能“适应”公司的扩张速度，马士基物流将面临严重问题。不断萎缩的整体市场利润率日益趋薄，扩张也会使成本不降反升：现在新进的每一个人，都可能成为那根压垮骆驼的稻草。

这种担心正在马士基物流（中国）内部蔓延，还可能成为能摆上桌面的对重组的阻深圳到临沂物流力，而拥护重组的一方则从另一个角度予以驳斥：“既然是权力再分配，那么就总有人失去权力，自然就有人想阻止重组”。

也有人看法比较乐观，因为这种阵痛可以是在预计之内的，“马士基绝对会咬牙挺过去”。

新生从中国开始

马士基规模巨大的重组将在全球范围内展开，发生在中国的重组模式无疑与马士基物流的全球目标相契合，但业务网络遍及全球70多个国家的马士基为什么首先在中国举起手术刀？说法众多，但最可能的一种归因是中国经济的亮色。

在马士基物流的利润饼图中，中国成为仅次于美国的第二大利润源，占了全球利润总额的10％以上。9・11使得美国经济从天空到陆地到海洋，处于一片灰暗之中，而大洋彼岸的中国经济，却依然一枝独秀。去年APEC会议的召开，上海宣布建成跨国采购中心，各类跨国公司纷至沓来，其中大量都是马士基的老客户，马士基不来行吗？

看见中国亮色的显然不止一家，众巨头摩拳擦掌。去年6月，美集物流分别与华东中铁快运有限公司和沈阳运输集团签署合作意向，共同开拓物流市场；东方海外不甘落后，在上海设立了中国公司总部，在全国设立21个办事处，大力拓展其在中国大陆的物流业务；日本邮船（中国）公司继去年在上海成功地开设分公司后，正预备在天津、青岛、福州、厦门、广州、大连设立物流分公司；其他国际知名物流企业如Exel、APL、佐川急便、日通、德国西门子也不甘示弱，纷纷在中国各地建立办事处或洽谈合资，部署设立物流网络；快递业四巨头FedEx、UPS、DHL和TNT更是使出浑身解数，不断扩张在中国的势力范围。

与同行们相比，马士基物流的动作“内部化”而显得低调，但长达4年的远景目标已经系统性地覆盖物流领域的方方面面。

可以想像，这个正在发生的重组，将成为又一桶浇向战火的汽油。