基于BSC的物流关键绩效指标设计

提要本文通过对A集团公司物流管理现状的分析,结合物流绩效评价的效率、效果要求,在调研的基础上,为A公司设计了基于BSC的物流关键绩效指标(KPI)评价体系。

一、研究背景

(一)集团公司背景。A石化集团公司成立于1995年,主要产品有:90#汽油、93#汽油、200#溶剂油、-20#柴油、-10#柴油、精丙烯、液化气、1#燃料重油、2#燃料重油、58#半精制石蜡、各种规格的活性炭、金属缠绕垫片、岩棉保温材料等,是一个多种生产能力的综合性加工公司。A石化集团现已形成的炼油化工板块,将在3～5年内扩充到年加工原油600万吨,催化100万吨以上的生产能力,企业形成了满负荷、长周期的生产状态。经过专家多次论证,企业准备向四个方向发展:向大型企业集团发展;向大规模生产经营方式发展;向大项目发展,力争建成具有较强经济实力和竞争优势的大型企业集团。公司准备实现四个提升:提升传统的生产工艺、提升项目装备水平、提升产品技术含量、提升产业结构。为此,公司组建地域生产综合体,即以能源,特别是煤炭、天然气、石油和电力开发为中心,联动化工、建材、冶金等高耗能工业,向“能源-化工-其他载能工业”的地域生产综合体模式进军。

(二)集团公司物流管理存在的问题

1、物流系统分散。集团的各个分公司的物流环节脱节现象严重,集团的物流缺乏系统的管理与监控,整体物流成本较高,而且物流绩效评价指标严重缺失,造成集团物流成本居高不下,部门之间物流分工不明确,考核标准不清晰,导致物流绩效考核失去应有的作用,给员工管理和集团物流系统的顺畅运行带来极大的阻碍。

2、业务流程脱节。由于原油属于国家专控产品,A石化集团的身份造成他没有足额的原油供给,结果集团公司的原材料供应地分散,每次采购数量少造成运输成本高,设备的炼制能力受制于原油的采购、运输,会出现炼制设备空转现象。产、供、销业务流程不畅,供应成本、生产成本、销售成本和物流成本混杂在一起,对物流成本的计算没有形成统一的核算制度,缺乏详实的物流数据,计划、运输、仓储等环节相互有脱节,物流效率相对较低。

3、组织机构混乱。目前,A石化集团在物流管理的组织机构模式上仍属于传统的采购、供应、生产、营销方式,以内部的工作职责划分,不利于各部门之间的协调、沟通。由于部门之间的衔接差、信息传递的延迟、失真等因素,各部门不能及时应对市场信息和顾客需求,组织的应变力差,服务职能没有很好体现出来。各物流职能未形成物流一体化管理,还只是在各分散点上。各物流职能的权限受到一定限制,使物流人员积极性普遍不高,基层物流人员综合素质偏低,各部门之间衔接差,物流职能的汕头到常德物流权限受到限制,给物流职能部门实行一体化管理带来障碍。

4、资源不足。目前,A石化集团资源分散,信息不畅,量值传递失真,其仓储、运输等物流资源分散在集团物资供应公司、油品供销公司、运输公司、各分厂、加油站等多个单位,条块分割、职能交叉。同时,信息孤岛、资源分散、职责不清等因素致使物流过程缺乏统一管理与监控,有些账目不清,量值传递失真,整体效益存在流失。

集团公司高管人员对发展现代物流管理的紧迫性认识不足。物资供应公司、油品供销公司、运输管理公司等物流部门只是完成集团公司独立职能,相互之间的工作基层物流人员综合素质偏低,工作效率低、服务意识淡薄,基层物流人员办理出入库手续、物料发放等基本操作时存在偏差。从事物流的员工没有认识到物流带给企业的利润,职业成就感、工作积极性欠缺。

A石化集团铁路专线的装卸货位数量相对较少,在大批量车皮装卸时,候车时间长,物流成本高。物流信息化程度低,各站点的进、出货信息不能及时传递,物流技术手段落后。与供应商、顾客之间的联系只在各职能部门进行,信息传递不畅,不能共享。

二、基于BSC的物流关键绩效指标设计

(一)深圳到唐山物流理论综述

1、平衡计分卡法。平衡记分卡是一种基于财务、客户、内部流程和学习发展等四个方面综合绩效的评价方法。它有利于组织的短期目标和长期目标、财务目标与非财务目标、滞后型目标和领先型目标、内部绩效与外部绩效之间的平衡。其优势在于同时考虑了公司的内部绩效和外部绩效。平衡记分卡的四个纬度如图1所示。(图1)

2、关键绩效指标(Key)。关键绩效指标是衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标,将企业战略转化为内部过程和活动,建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。KPI的精髓是指出企业绩效评价指标的设置必须与企业的战略挂钩,解决某一阶段战略上的最主要的问题

(二)基于BSC的物流关键绩效指标设计

1、从顾客角度上,选择如表1所示指标作为备选指标。结合集团的状况和顾客调查实际,按照KPI的选取原则,在顾客角度上,确定以顾客保持率、市场份额、对新顾客的销售比率作为顾客层面上的物流关键绩效项目,如表1所示。(表1)

2、从内部流程角度上,选择如表2所示指标作为备选指标。经过调研,按照KPI的选取原则,将运输费用水平、货物满载率、信息系统水平、信息传递失真率、信息传递及时率、信息共享六项作为内部流程层面上的物流关键绩效指标,如表2所示。(表2)

3、从财务角度上,选择了如表3所示备选指标。结合公司现状,从财务角度上,选择净资产收益率、存货周转率、销售增长率、应收账款回收期四项作为物流关键绩效指标,如表3所示。(表3)

4、从学习与发展角度,选择了如表4所示备选指标。经过调研,将新产品的销售额、员工建议增长率、员工保持率三项作为学习与发展层面上的关键指标,如表4所示。(表4)

(三)KPI指标权重的确定。在调研过程中,选定公司负责人、社会物流专家共10人,组成专家小组,按照德尔菲法,经过了两轮函讯,最终确定的一级指标、二级指标及其权重,以及指标对应的标准值,如表5所示。(表5)

(四)基于BSC的物流关键绩效评价体系应用建议

1、做好KPI体系的衔接工作。为了促进各项关键绩效指标的落实,必须将企业的战略进行KPI逐级分解,最终把指标落实到每个岗位每位员工身上,成为个人KPI。只有这样,才能把个人绩效考核内容与平衡计分卡联系起来,并作为员工绩效考核的重要内容,使个人绩效与组织绩效挂钩,保证关键绩效指标的顺利完成。

2、做好物流系统整合工作。对现行物流系统进行业务流程整合,具体采取如下步骤:

(1)整合物流环节。公司需要强化物流的仓储、运输、配送职能,改善原有的供、产、销关系。将物流从原来的部门独立出来,成立供应物流、生产物流、销售物流、回收物流、废弃物汕头到河北物流物流的物流中心,让物流专业化,提高物流效率。

(2)提高设施利用率。整合以后的物流中心首先满足本公司的物流需求,多余的运力可以通过发展第三方物流业务,向社会提供专业化服务,提高现有物流设备的利用率。

3、完善企业信息管理系统。建立基于企业级的数据库管理系统(数据仓库),完善现有的管理信息系统,将企业战略决策支持系统、BSC平衡计分卡和企业绩效管理系统有机结合起来,实现企业关键绩效指标的实时采集、储存和传递,提高企业决策指挥能力,确保企业平衡计分卡的实施成功。

4、发挥人力资源部门的作用。由人力资源部门负责实施平衡计分卡,符合组织功能设计的最小交叉原则,使人力资源部门的角色真正转变成“策略性”的角色,使人力资源部门能在企业的经营管理中扮演更积极的、举足轻重的角色。

(作者单位:河池职业学院)

主要参考文献:

[1]黄福华,邓胜前.现代企业物流管理.湖南人民出版社.

[2]约瑟夫M.普蒂等.丁慧平,孙先锦.管理学精要.机械工业出版社.

[3]孙宏岭,戚世军.现代物流活动绩效分析.物资出版社.

[4]吴志明.KPI:帮你解决绩效评估中的难题.中外管理导报,2001.1.

[5]李红卫,徐时红.绩效考核的方法及关键绩效指标的确定.经济师,2002.5.