物美物流驶入快车道

拥有全球领先的SAP ERP系统，建立功能强大的现代物流体系，为物美实现经营技术升级插上了翅膀，奠定了物美向供应链企业转型的基础。

已有15年历史的北京物美商业集团股份有限公司(简称“物美”)，不仅总是走在国内零售业信息化发展的前沿，其物流理念和体系建设也颇具创新性。2010年5月，作为月前中国零售行业规模最大、技术最先进的物流中心，物美华北配送中心在公司原有的北京4个物流中心完成搬迁后正式投入运行，为物美向供应链企业转型再添动力。同时，以华北配送中心为样板，物美将加快全国物流网络改善与优化的步伐。

实现物流“四化”

物美是国内最大的连锁零售集团企业之一，现已形成在华北区域以北京、天津为中心，西北区域以银川为基地，华东区域以江苏、浙江、上海为重点的区域格局，目前拥有700多家连锁店面，年销售额突破340亿元。仅在北京，物美就拥有380家门店，涵盖三大业态，其中大卖场100家，标准超市150家，其余为便利店，总销售额占据北京市场份额的1／3。

新配送中心被物美称为WINDC项目，位于北京东五环，毗邻机场高速，占地220亩，建筑面积约7万平方米，年配送能力高达74.5亿元，不仅是国内已建成的现代化程度和信息自动化水平最高的零售业物流配送中心，也是国内少有的多业态并存的物流中心，由北京伍强科技有限公司负责总集成。物美WINDC分为干货库和冷链物流两部分，其中冷链物流又包括果蔬、日配和冷冻三部分。按照规划，干货库设计目配送20万件，果蔬库设计目配送量300吨，目配和冷冻库设计日配送1.2万件。物流中心充分应用了现代物流的最新技术，全系统共配置各类叉车99辆，货架托盘位32000个，RF 200套，拣选输送系统1套，自动称量检测系统2套，高速分拣系统1套，电子标签拣货系统3套(分别应用于直配、拆零拣选和日配冷藏业务)。新配送中心不仅为北京地区所有门店提供快捷的物流服务，同时也可以覆盖天津、河北的部分门店。

对于企业物流建设，物美集团副总裁于剑波博士认识颇为深刻。他在率领团队考察了欧洲十大物流配送中心的作业模式后与团队一起创造性地提出了零售企业物流中心建设的“四化”原则，即“高度信息化、充分机械化、适度自动化和员工主管化”，并在物美新物流中心付诸实施。

物美物流中心首先定位于高度信息化韶关到锡林郭勒物流，充分应用了SAP WM仓库管理系统的功能，并配合伍强科技的增强型WCS系统和上海索勤的RF系统，构成了高度集约完整的物流信息系统，实现了以信息带动流程和物流作业全程信息化。与其他企业不同的是，在物美几万平方米的配送中心作业现场根本看不见调度人员，因为RF手持终端作为信息化的主要工具，代替调度成为“指挥棒”，贯穿了整个物流作业流程，并实现了流程的咬合。所有的一线作业人员包括收货员、拣货员、叉车司机、质检(QC)人员、发货人员和退货人员等，人手一台RF手持终端，依据它的指示完成所有作业，这样，不仅提高了作业效率，降低了差错率，而且使物流状态实时可控。

第二提倡充分机械化，就是物流中心尽量实现信息化指导下的机械化作业，以求最大限度减轻人员的劳动强度，改善工作条件，提高工作效率。这是物美通过考察欧洲工业化国家的物流配送中心学到的经验。

第三是适度自动化。鉴于中国国情，物流中心建设不追求高度的自动化操作，而是在关键环节辅之以自动化作业。达到高精度、高效率、低成本的综合效益由于配送中心有大量的分拣、拆零等重复性作业，适合采用高效率的自动化设备如电子标签拣选系统、自动输送系统高速分拣系统来完成，以节省人力，并加快订单处理速度。 而员工主管化是T20波独创的员工管理与激励机制，打破了零售企业的常规人员使用机制，大大调动了员工的工作积极性，为物流中心的长远发展提供了人才保障。例如，配送中心的保安都是复员的武警战士。物美提出只要他们一年后能掌握2～3门技术，就可以晋级为主管，待遇相应提高。这使其工作干劲和成就感大增。

正是依据“四化”准则，物美建立起了适合本企业需要的物流配送中心，物流竞争力大大增强，成功实现了向供应链两端延伸。例如，有了生鲜物流中心的支撑，物美基地直采的优势进一步凸显。果蔬从山东基地直采到送达门店销售仅仅需要20个小时，可以实现快速分销，以便在销售终端释放竞价优势；同时，通过基地直采和规模采购带来的价格优势，让消费者得到实惠，促使其更多地光顾门店，物美实现了经营的良性循环，即顾客需求(订单)驱动的供应链。于剑波将其概括为：“将顾客需求转化为对物美的要求，以供应链来满足顾客需求。”

做最好的物流

在于剑波博士看来，零售业有三大核心技术，即IT技术、物流技术、经营技术。他认为，物美与国际零售巨头真正的差距是在经营技术方面。经营技术包括生鲜加工、百货陈列、促销和订货等，除了可以用IT手段实现的，其中很大一部分是存在于人脑中的知识和经验，英文称之为“knowhow”。“沃尔玛这类大企业的精英团队打拼了近半个世纪，他们头脑中对行业的认识无可比拟。在这方面物美显然存在劣势，而且这种差距在短期内很难缩短。但是IT技术、物流技术是可以超越常规发展的。就像电脑可以直接从286升级到P3，物流也是可以实现跨越式发展的，不仅能为前端销售带来极大的支撑，甚至可以在一定程度上弥补我们在经营与管理上的差距。近年来，物美保持着销售额每年20％～30％的增长，就离不开后台的保障体系。”于博士对三大核心技术的关系作了精辟分析。

其实，2005年前后，物美就开展了新珠海到许昌物流物流计划，改善信息系统、建设先进物流中心等规划都是从那个时候开始的。特别是随着企业的不断并购扩张，物美原先的IT系统远远不能满足发展需要。因为前端卖场和后台配送中心使用不同的IT系统，致使物美销售前端与后台的数据不能串联流通，作业操作程序繁琐，并耗费大量人力。因此，物美决定率先引入新的IT系统，提升信息化水平。

经过一番细致认真的考察与研究，物美最终选择实施SAP的ERP系统，目的是直接垒来国外的最佳零售业业务实践通过务实创新为我所用。2006年10月，物美集团开始实施SAP项目，仅用13个月时间就完成了“物美百宝箱”WINBOX(即物美SAP)的上线工作，取得了巨大成功。这个“百宝箱”系统支持了物美多业态下的品类管理、采购、配送中心、门店销售、主数据管理等多种业务流程，并且包含厂风险管理、变革管理等内容，不仅支持物美的正常运营，更为其区域扩张和进一步并购提供了帮助同时，该系统还覆盖在物美的整条经营链上：在前端为顾客提供个性化服务，

在后台实现商品仓储管理方式、采购模式的革新，改善与供应商的关系。

借助于世界一流的IT系统，物美实现了从粗放式管理向精细化管理的转变，开始加速发展，但经营规模的放大却使其物流短板逐渐显现，于是物美决定立即着手提升物流能力，于博士认为，“对于物流系统建设，既然物美起步较国际零售业物流建设已经晚了，起点就要高，要做到最好。”而要实现“最好的物流”，有三点是必须做到的：第一，从理念的设计到模式的选择必须是国际先进的，甚至要领先竞争对手半步；第二，要采用最好的技术与设备使先进的理念落地，达到最佳效果；第三，培养员工成为最好的自我，只有员工一起共同努力，才能使物美做成最好的物流，

在这样的理念指导下，物美配送中心从系统规划设计、集成商选择，到流程设计、设备的采购，都严格审核把关，绝不勉强凑和经过长时间的比较、挑选，最终物美物流巾心集合了众多国内外知名企业的技术所长，集中了业界最好的物流设备，如林德叉车、精星托盘货架、音飞阁楼货架、威雅的高速分拣机、集保的托盘等等，以及先进的制冷、温控、采光等辅助设备，建成了具有超强处理能力、灵活性和适应能力的新配送中心。树立了新的零售业物流标杆，

“随着业务规模的不断扩大，我们计划在每个重点区域都建立自己的配送中心。作为试点，北京配送中心是我们最先进的，也是今后推广的模型”于剑波博士透露说，今年华北物美准备在北京新开80家门店，估计到明年华北物流中心有可能达到原有设计能力，因此物美会考虑在北京的其他方向建设第二个规模更大的配送中心。

向物流要效益

毋庸置疑，随着零售业竞争的日趋激烈，提升物流能力成为摆在不少企业面前的难题。但是，由于担心成本大幅增加，目前，很多中围零售企业不敢自己做物流。而没有强大的物流支撑，销售额上不去，企业难以上规模，更面临生存危机。这是两难的选择。

于剑波认为：“物流有门槛儿，包括技术门槛、模式门槛和投资门槛，会将很多竞争对手挡在门槛外。今后，考量零售企业能否胜出，既要看其物流水平，还要看管理者的胸怀与抱负。不能再就技术谈技术，就物流谈物流，就门店谈门店了，而是从价值链层面把它们加起来形成供应链，而且做强做大了以后就是全球供应链带来的全球价值链。”

显然，物美已经看到并看好物流带来的价值空间。记者发现，在物美配送中心的大门外，挂着两块牌子，其中之一是“鼎立三通物流公司”。据悉，鼎立三通作为物美集团下属的全资子公司，定位于提供第三方物流服务，它是随着物美华北物流中心的启用浮出水面的。在物美内部人看来，它是物美的配送中心；但在外人看来，它则是一家独立的第三方物流企业。于剑波博士告诉记者，从鼎立三通的成立，反映出物美集团给物流事业的定位：将企业物流做成物流企业，使物流中心实现由成本中心向利润中心的转变。

通过考察国外零售业物流的发展道路，物美发现，国外零售企业很多都将物流外包给第三方运作，而中国物流业特别是零售业物流刚刚开始，有能力的第三方物流企业还不多，从长远来看，物流市场蕴含着巨大的商机。目前，物美已经在物流领域较国内同行先行了一步甚至几步，凭借先进的IT系统和强大的物流中心，完全有能力为其他企业提供第三方物流服务。将来物美物流的发展目标就是成为独立的真正意义上的第三方物流企业。

而目前，鼎立三通除了给物美做配送之外，已经开始提供第三方物流服务，将配送业务延伸到了一些竞争对手的卖场。作为企业物流，总部对它的考核指标主要有送货及时率、配送额指标、送货满足率、库存周转率等几项。但是作为独立运作的物流公司，考核指标在这几项之外，还要加上税前净收益。物美之所以将物流作为单独的公司纳入考核，是因为在这之前有了一定的实践和摸索。

据于剑波博士介绍，物美位于北京市朝阳区的百子湾配送中心在2009年下半年就实现了盈利。随着新物流中心的落成，百子湾物流中心关闭，相应业务也转移到这里。“如果你的配送能力到达一定程度，配送效率高，配送成本低于供应商配送的成本，你就可以实现盈利。那时候供应商很愿意将自己的物流交给你来做。”他说。

按照目前物美物流中心的运作情况来看，人均效益很高，因为通常这么大规模的物流中心需要1000人，而现在物美只有500余名员工。随着物流中心运作效率的不断提高，即使当物流中心达到74.5亿元的设计峰值时，也不需要增加太多人员。基于此，物流中心不仅能提供优质的服务，也能实现盈利。

“其实，如果实现了物流作业模式创新和企业商业经营模式创新，物流就不再是企业的负担，而成为新的盈利增长点。”于博士坦言，物美正在这条路上摸广州到青岛物流索，而且看到了光明的前景。