JM物流公司的管理现状与策略浅析

JM物流公司2004年在钦州港成立，是一家以钢铁为主要运输对象的第三方物流公司，现已发展成为一家覆盖西南、网点齐全、功能适配、运力优化、货源丰富的钢材物资汽车运输企业。随着公司规模的扩大，遇到了管理上的问题，管理者意识到公司需要管理改革，也曾试着推行新的管理体制和引入新的管理理念，改革中还是遇到了传统企业的粗放式管理和经验化管理问题，无法全面推行，公司管理陷入混乱。

一、JM物流公司的管理现状

通过深入企业调查，跟单20笔，并全程测算公司主营业务流程耗时时间，同时委托其他成员测算JM物流主要竞争对手业务流程耗时，与公司总经理及各部门主管协商后，确认JM物流公司业务流程耗时。根据测算指标体系，公司目前需要大力改进的流程有车辆测算和车辆调度两个方面。造成这种差异的原因主要有：

1.车辆测算

造成车辆测算差异的主要原因有两个，一个是人员方面的原因，一个是制度方面的原因。公司在选人方面没有明确的岗位要求，造成客服人员专业水平参差不齐，专业水平不高，不能主动的关注市场定价变化；同时，公司不能做到唯才是用，客服人员素质平均水平不高。

制度方面，公司没有合理的培训制度，这也是造成客服人员素质和专业水平不高的原因之一，新员工直接上岗，把车辆测算简单的理解为计算，造成实际工作中效率低下甚至工作失误。客服人员工资固定，没有绩效奖金，这在一定程度上导致客服人员工作积极性下降，缺乏主动学习能力的原因。公司制度不明确，工作压力又大，加上工资激励不足，许多优秀的有经验的客服人员跳槽至竞争对手公司，对公司造成双重损失。

2.车辆调度

公司车辆调度差异的原因主要有三个方面，关键的因素主要是运费结算方式和制度两个方面：公司属第三方服务，没有足够的资金运作，因此也不愿意承担运输风险，这是造成公司运费结算方式特殊的根本原因。因为担心客户不能按时给付费用，因此不愿垫支运输队运费，而是等客户分期结算费用时，按月结算给运输队。这中运费结算方式在早期的物流市场上通行，因早期市场诚信度不高，第三方物流公司采用这种方式实现风险共担，也是合情合理的。不过，现今的市场诚信度上升，加上现代通讯和信息技术的进步，这一问题早已解决，加上当前油价上涨，许多运输队也不能承受垫支运费，许多第三方物流公司开始采用现金结算方式给付运费，即司机单据回，审核无误后当场结算，这就给JM这样的资金不足的公司带来很大的压力。

同时，公司运输目的地多为铁路建设工地，道路崎岖难行，雨季的时候更是泥泞不堪，司机不愿意接单。公司又不能给付较高的费用刺激司机，导致调度出现困难。

韶关到崇左物流公司对于物流调度人员设立的绩效奖金制度由总经理全权负责，调度人员每完成一笔业务的奖金由总经理个人决定，金额不定。这样的绩效奖金对物流调度人员没有起到任何激励作用，反而导致调度人员消极工作，造成车辆调度困难。

公司中有经验的车辆调度人员，在掌握了一定的人际关系和市场信息后，会由于公司缺乏激励机制和工作压力，加上竞争对手的诱惑而跳槽，导致公司在人力资源和车辆资源上的双重损失。

二、JM物流公司管理改进措施

根据分析，结合企业的发展目标汕头到青海海南物流和发展战略，针对企业目前出现的问题和差异，提出以下改进措施：

1.规范企业管理制度

JM物流公司目前的管理制度不够规划化和公开化，尤其是公司的绩效奖金制度和员工提升制度。

（1）绩效奖金制度

各岗位设定量化指标体系，岗位工资实行基本工资+绩效奖金的形式，未达到指标的按次扣减绩效奖金，超额完成的给予相应奖励。

每个岗位设有规定的业务完成时间，相关人员在业务操作时需在规定时间内完成，公司根据实际情况，设定允许超时的次数，各岗位根据岗位时间情况由部门主管设定，后期逐步减少。超过允许次数的扣减相应的绩效奖金。月内全部达到指标给予全额绩效奖金，超额完成按次数加倍付给。

部门主管绩效考核按照预设的部门指标完成情况进行考核，年度内完成指标的部门主管给予全额绩效奖金，完成效果最好的给予额外奖励，未完成部门指标的部门扣减绩效奖金。

（2）员工晋升制度

实施主管竞聘制度。年内全部达到或者超过既定指标的员工有资格竞聘部门主管。对于有资格的员工同原部门主管共同竞聘，总经理和部门员工、及其他部门主管共同决定主管人选。

部门主管按照团队广州到晋中物流指标考察业绩，总经理和部门主管共同商定部门考核指标，也即部门内允许出现不达标的人次。年内部门不达标人次最少的部门主管有资格晋升，由全体员工投票决定。

2.明确岗位分工和岗位职责

根据企业发展目标和发展战略，增设客户开发岗位，负责公司客户和市场开发。客户开发人员直接向总经理负责。

客户服务岗位划分为两个岗位，一为客服员，负责日常接待和文件的处理，以及客户抱怨和纠纷；二为接单员，负责接单、车辆测算、协调和跟踪，实行负责到底制度，即谁接单谁负责制度，从接单、车辆测算、联络调度人员、行程追踪到单据核对全程跟踪。

3.量化业务流程

为了更好的考核各岗位的完成情况，建议企业实行业务网络化，购买专业的信息系统，建立业务系统。考虑企业未来的发展目标和发展战略，这种业务网络化是必不可少的。各部门根据业务性质设立权限范围，这也便于企业管理者对业务的全体监控和业绩分析。

4.设立监督机制，严格执行管理制度

企业设立监督部门，考虑企业实际情况，建议由人事部门直接负责，考核登记各部门各员工指标完成情况，作为员工绩效奖金和员工晋升的依据。企业总经理和副总经理在前期运行中，需要高度关注这一部分，这是整个量化指标实施的关键。

5.不断学习，持续改进的工作方法

公司人事部门需要为员工提供培训的机会，六西格玛团队需要完成这一工作方法在企业的普及和渗透，企业形成不断学习，持续改进的工作方法和工作氛围。六西格玛团队在项目完成后消失，而是逐渐蔓延消融在企业组织结构中，将六西格玛理念渗透到每一个员工，渗透进每一个环节中，形成企业强大的生命力。

需要注意的是，在这一环节需要持续对量化指标体系在实际业务中进行测定，不断调整，在新业务的开发中，原有的指标体系可能不适合，因此这一过程需要持续进行。（作者单位：桂林电子科技大学）