Y物流公司人力资源成本控制分析

Abstract： Human resource cost is an important part of human resource management. Take the Y enterprise as an example， analysis the cost of human resources， mainly including human resources to obtain cost， development cost， use cost， cost of leaving， combined with the theory of the human resources put forwards the cost control design.

Key words： the human resource cost； the human resource develop； the cost control

1 Y公司简介

1.1 公司简介

Y公司是一家物流公司，公司一直坚持“以人为本”的理念，在公司战略的指导下，确定以岗定薪为原则，主要以年功为定薪依据。该公司人力资源管理起步比较晚，例如招深圳到澳门物流聘方式主要是员工内部介绍，随着企业人力资源部门的完善，招聘方式开始多样化，网上招聘和校园招聘也开始涉及。企业的培训方面，虽然领导层也认识到培训的重要性，但是培训成本投入不大，培训方式比较单一，主要包括校园培训和技能培训。绩效考核和激励制度上还不完善，岗位工资主要以部门贡献率为依据，部门贡献率是由各部门综合交叉评分为依据，公司领导近年来一直提倡降低成本，提高效率，但是从实际运行来看，成效不显著，使用成本没有发挥效益。虽然在福利等保障成本上起到了一定的积极性，在一定程度上调动了员工的工作热忱。但是从根本上人力成本没有得到很好的控制，没有实现人力资源的合理配置。

1.2 Y公司现有人力资源分布

图1说明了Y公司现有人力资源的分布。Y公司的管理体系由三层构成，“总经理→副总→总经理助理”，总经理进行战略制定，基层面向客户，通过满足顾客的需求进而留住顾客，培养顾客的消费习惯，形成优质的VIP客户。而中层管理起到桥梁作用，传达总经理的决策，反馈基层的意见，同时发挥监管、监督、服务的作用。

2 Y公司人力资源成本

2.1 通过对Y公司的实际调查，确定对Y公司人力资源成本的构成，用具体公式表示：

取得成本=宣传成本+招聘选拔成本+安置成本 （1）

开发成本=培训成本+使用成本 （2）

核心员工的使用成本=员工获得的薪酬+股权激励的保障成本+股权激励的激励成本 （3）

离职成本=前期沉默成本+当期离职成本+后期新招聘成本 （4）

Y公司对人力资源成本没有独立的核算，人力资源成本管理起步较晚，根据Y公司的财务数据，整理计算出Y公司人力资源成本的构成如表1所示。

人力资源成本构成是人力资源成本分析的基础，是人力资源成本的定量控制的依据，在此基础之上，可以对Y公司人力资源成本进行分析和评价。

从表1可以得出，该企业人力资源的取得成本占比比较低，离职成本也比较低，人力资源的开发成本和使用成本占比比较高。

现阶段，一方面，Y公司没有识别核心员工，对核心员工发展的认识存在不足；另一方面，Y公司的员工对股权激励也缺乏认识。但是从公司的定位和发展目标来看，现有的员工结构与企业的发展目标和定位不相符，通过招聘调整员工的学历结构，加强对核心员工的识别成为Y公司下一步发展的关键。因此，在完善人才结构以后，将有必要考虑核心员工股权激励方案的实韶关到娄底物流施问题。就目前看来，Y公司的激励计划具有相对稳定性，动态调整性不足、针对性也不足。在离职成本的计量方面，离职成本主要表现员工流拥贾虑捌诘呐嘌德傥沉默成本、离职员工的工资和新招聘员工的成本。但是根据当前的人力资源学历结构，具有本科学历的管理层比较稳定，而基层员工的流动性对企业的影响不大，这就导致了现阶段对离职成本的影响较小，管理层对离职成本的计量也没有给予足够的重视。但是随着员工学历结构的调整、对核心员工的识别，员工对自我权益保护的意识不断提升，离职成本的计量也必然会纳入人力资源成本计量体系之中，维持员工的稳定就显得非常重要。

2.2 当前Y公司的人力资源成本系统存在的问题

第一，由于没有形成相对稳定的招聘计划，人力资源取得成本的计量比较随意，发生招聘时进行成本的确认，在未发生招聘时不予以重视。

第二，在使用成本的计量方面，以计量员工的保障成本为主，尽管存在激励计划，激励成本所占总成本的比重较小。同时，对核心员工的识别不到位，没有形成一套完整的核心员工激励机制。

第三，在离职成本的计量方面，由于当前相对稳定的中层和基层员工的流动对人力资源成本造成的影响很小，导致离职成本的计量不被重视。

3 提升公司人力资源成本控制有效性的措施

3.1 完善人力资源成本计量系统

（1）根据资源基础理论，资源是企业获得竞争力的重要来源，具有支配地位的人力资源在所有资源中居于首要地位。就Y公司目前人力资源结构来看，为了实现Y公司的未来发展，引进高素质人才已经成为Y公司实现战略目标的关键所在。随着个性化需求的出现，高端消费群体的消费需求日趋多样化，传统的“一刀切”式营销观念、服务方式已经不再适用。创新服务观念、创新营销方式，提供私人订制服务成为留住优质顾客的关键。因此，就Y公司目前的人力资源格局，迫切需要调整学历结构。在人才招聘计划中，坚持校园招聘和社会招聘双管齐下，校园招聘获得的人才可塑性强，在概念层次方面更容易实现突破；社会招聘的员工工作经验丰富，能够快速融入到公司的工作之中。社会招聘和校园招聘以引进高学历人才为目标，调整人才结构直至符合企业的战略定位。要制定规范的企业招聘计划，确定招聘的宣传成本、招聘过程中的费用、员工的岗前教育成本和员工试用成本等，从员工招聘开始控制人力资源的成本。 （2）在人力资源使用成本的计量方面，对于普通员工主要从保障和激励两个维度满足员工的需求，以保障成本满足员工对公平感的需求，以激励成本刺激员工增强积极性，提升工作效率。但是在核心员工的激励方面存在缺陷，没有针对核心员工制定相应的激励计划。顾客的稳定性很大程度上取决于员工的营销理念和服务方式，优秀的核心员工能够与顾客之间形成相对稳定的关系，核心员工的流失对公司的业绩影响较大，尤其是Y公司这样定位高端的企业。因此，随着中小企业竞争加大，公司内部人才结构的优化，需要通过新型激励方案的实施保证核心员工的相对稳定性，进而保证核心顾客的稳定性。

（3）在员工离职成本的计量方面，由于当前公司中层的相对稳定和基层员工的流动对企业的影响较小，企业一直忽视员工离职成本的计量。但是，随着招聘计划的完善，人才结构的调整，员工自身权益保护意识的增强，企业必然需要完善员工的离职成本计量。离职成本的计量主要考虑员工前期的培训成本、离职给予的补偿和招聘新员工的成本。

3.2 完善人力资源成本控制系统

企业人力资源成本控制系统主要是设定保障成本的基准值和激励成本的标杆值，就Y公司目前而言，无论是基准值，还是标杆值的确定都需要考虑员工薪酬的历史水平、员工的工作能力、企业的战略目标和同行业其他企业的员工水平，一定程度上要保障员工的公平感，促进员工通过创新提升工作效率。但是，随着招聘计划的完善，人才结构的调整，公司对核心员工的重视，企业人力资源成本控制系统必须制定合理的员工激励方案，方案的确定需要兼顾核心员工的能力、企业的目标等多方面的因素，同时方案的设计要兼具动态性，根据员工的能力和企业的目标进行合理的调整，从整体上控制人力资源成本。

3.3 健全人力资源成本控制系统

通过平衡计分卡的引入从多个维度进行评价，进一步完善企业人力资源成本的评价系统和控制佛山到香港物流系统。

（1）在财务维度，完善原有评价指标，成本利润率衡量一定时期内经营耗费所带来的经营成果，收入增长率衡量一定时期内收入增长情况，利润增长率衡量一定时期内利润增长情况，应收账款周转率衡量一定周期内应收账款变现时间长度，总资产周转率衡量一定周期内资产使用效率。增加激励成本的财务评价指标，具体而言，采用对比评价的方法，研究激励是否有效。第一，研究获得激励的员工在激励计划实施前后的人均营业收入、人均净利润，研究获得激励的员工与未获得激励的员工在人均营业收入和人均净利润之间是否存在差异。第二，研究激励计划实施的收益与实施成本之间的关系。通过员工的横向比对、纵向比对、激励收益与成本的比较，寻找激励计划成功或者失败的原因，对激励计划进行动态调整。

（2）增加客户维度的评价指标。记录商品的退货率、商品的重复购买次数、商品的市场份额，关注员工与忠实客户的交流时间、交流次数、交流方式，鉴定客户的忠实度，从而实现从客户的维度对企业人力资源成本控制系统的评价。加强内部运营流程维度的评价指标。内部运营流程的规范性应该越来越受到重视，规范的内部运营流程在各个环节都能够实现有效地监督，在提升效率的同时可以减少成本的浪费。客户维度的评价方面，主要从客户的稳定性、市场份额和客户满意度三个维度进行评价，客户的稳定性主要衡量老客户的份额，市场份额主要衡量企业产品在同类商品中的比重，客户满意度主要衡量一定时期内客户对企业产品质量和性价比的满意状况。

（3）增加学习与成长维度的评价指标。随着顾客消费理念、消费习惯的转变，传统的营销模式已经不能满足高端消费群体的需要。人力资源也需要与时俱进，在不断地学习中成长，通过员工培训，提升员工的素质，把握现代高端消费群体的消费习惯。学习与成长维度的评价主要从员工的学历结构和培训前后员工的绩效水平进行评价，员工的能力指标主要包括劳动生产率，主要衡量员工创造价值与劳动消耗的比率；员工M意率，主要衡量员工对企业绩效的满意度以及自身对工作的满意度；员工保有率，主要衡量一定时期内（一年）员工流动（流失）状况；培训计划完成率，主要衡量员工受训情况，员工一定时期内受训情况与计划受训数量比率。

总之，根据Y公司的发展定位，在未来的发展过程中，Y公司需要调整人员招聘计划，规范计量员工的取得成本和离职成本，在员工的使用成本方面，区别核心员工和普通员工，在激励计划的实施方面差别对待。在企业人力资源成本控制体系的评价方面，引入平衡计分卡，打破传统的以财务为主的评价体系，从财务维度、客户维度、内部运营流程维度、学习与成长维度四个方面全面衡量现有成本控制体系的作用，最大限度提升收益，最大限度降低成本。在设计平衡计分卡绩效评价指标体系时，应注意以下几点：一是明确指标间的因果关系，即应以“员工”为导向，通过“学习和成长、内部管理创新”，将目标转化为可衡量并能分解到各员工的绩效指标，以实现关键的财务目标；二是应采取自上而下设计方式，即通过提高员工的参与度，使设计的指标体系更接地气，提升员工的满意度；三是指标体系应有激励性，即业务指标应与财务指标相挂钩，所有的因素链最终都应通过财务指标来计量，否则绩效考评无法带来具体成效。