竞争战略主导的物流企业成本控制研究

随着科技进步和经济发展，物流市场竞争不断深化和加剧，物流企业为了赢得竞争的主动权，就必须关注自身的核心能力建设，提高资源配置的效率，拥有比竞争对手更低的成本、更快的速度、更好的服务。文章分析了物流企业成本控制中存在的问题，提出加强物流企业成本控制的措施。

物流成本；物流企业；成本控制

[DOI]1013939/jcnkizgsc201615010

1物流企业成本概述

11物流企业成本的概念

物流企业成本指物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现。即产品在包装、运输、贮存、装卸搬运、流通加工、物流信息、物流管理等过程中所耗费的人力、物力和财力的总和以及与存货有关的资金占用成本、物品损耗成本、保险和税收成本。通过物流企业成本控制，可以以最小的消耗实现最优的服务，达到最佳的经济效益，可以吸引更多对价格敏感的顾客；通过物流企业成本控制可以提高物流管理水平，在明确物流企业成本的大小和成本结构基础上，从物流企业成本的分析中发现物流活动中存在的问题，明确物流活动中不合理环节及其责任者；同时物流企业成本控制能为社会节省大量的物质财富，减少物流活动过程中的损耗。

12物流企业成本的结构

我国最新编制的《企业物流成本构成与计算》标准中明确了我国物流企业成本由以下方面构成：物流企业成本项目构成、物流企业成本范围构成、物流企业成本支付形态构成。物流企业成本项目构成：按成本项目划分，物流企业成本由物流功能成本和存货相关成本构成。其佛山到阳泉物流中，物流功能成本包括物流活动过程中所发生的包装成本、运输成本、仓储成本、装卸搬运成本、流通加工成本、物流信息成本和物流管理成本，存货相关成本包括企业在物流活动过程中所发生的与存货有关的资金占用成本、物品损耗成本、保险和税收成本。物流企业成本范围构成：按物流企业成本产生的范围划分，物流企业成本由供应物流企业成本、企业内物流企业成本、销售物流企业成本、回收物流企业成本以及废弃物流企业成本构成。物流企业成本支付形态构成：按物流企业成本支付形态划分，企业物流总成本由委托物流企业成本和内部物流企业成本构成。其中内部物流企业成本按支付形态分为材料费、人工费、维护费、一般经费和特别经费。

2物流企业成本存在的问题

21基础设施落后和物流投资规模较小

我国物流企业基础设施落后且布局也不合理，同时物流投资规模相对较小，滞后于物流需求的增长，这是当前国民经济发展中出现交通瓶颈、物流不畅的主要原因之一，也是我国企业物流效率相对较低、物流成本依然偏大的重要原因。在微观方面，我国物流行业内部设施大部分已陈旧或老化，装卸搬运机械化水平低，难以适应经济形势发展的需要；多数企业自身扩大再生产资金严重不足，无法进行技术设备的更新和改造。在宏观方面，国家财政对物流基础设施建设的投资力度不够，物流基础设施远远低于世界平均水平；现行国家增值税税收政策不允许企业抵扣固定资产的进项税额，制约了物流企业固定资产更新的需求，加大了物流行业企业的税负。

22信息技术落后

我国传统物流以经营仓储、运输为重点，不重视对商品配送、流通加工等信息化改造，更不重视物流信息的收集、处理及发布和物流技术的引进，信息处理水平十分低。信息化水平偏低直接制约了中小物流企业的发展，也影响了中小物流企业的业务开展。

中小物流企业普遍没有配套的信息化管理系统。只有少量的企业拥有信息管理系统，并且也仅限于针对财务管理系统、企业资源计划、人力资源管理、客户关系管理、建立内部网以及企业的网站和网页等方面。大部分中小物流企业没有建立自己的信息平台，平时的通信与联系主要是靠电话（包括移动电话）与传真机，这不仅准确率低、及时性差，而且出错率高。建设适合中小物流企业的信息平台需要很大的投资，而且回报周期很长，这也是中小物流企业不愿意在信息化方面投资的一个原因；另外，缺乏专业的技术人员以及信息化所带来的新管理模式与中小物流企业现有管理模式的冲突也成为阻碍中小企业信息化的主要因素。

23物流企业成本核算存在缺陷

人们往往比较重视运输费、搬运费等显性成本，对于物流环节所消耗的资金利息、设备折旧、人员培训等隐性成本特别是物流活动组织不当所导致的风险和由于效率低下而增加的时间成本，还缺乏足够的认识。日常采用的标准会计成本法一般没有将与库存有关的成本，诸如保险和税收、租金、存货占用的资金及建设仓库所需的资本费用等计算在库存成本内，导致其被低估或模糊。而先进国家的实践证明，对于自营物流的成本支出而言，实际发生的物流成本远远高于外部支付额数倍以上。从现代物流管理的角度来看，企业还没有真正把握实际的物流成本，决策者也很难从现行的会计系统中获得物流成本数据。在一般企业的物流成本中，物流部门无法掌握的成本很多，例如，在保管费中，过量进货、销售残留品的在库维持以及紧急输送等产生的费用都是纳入其中的，从而增加了物流成本管理的难度等。各物流企业根据自己不同的理解和认识来把握物流成本，这就带来一个管理上的问题，即企业间无法就物流成本进行比较分析，也无法得出产业平均物流成本。

24物流企业成本控制的手段和方法不成熟

目前，我国物流企业只停留在依靠企业内部物流活动的分析，寻求降低物流成本的方法和措施，注重单个成本的降低，很少注意外部环境的变化，也不考虑从整个供应链的角度去增加绩效，如与生产和销售部门共同去研究物流成本问题及解决机构之间的壁垒问题，仍是一个较为封闭的内部决策支持系统。随着经济的发展，物流企业必将面临多变的市场环境和更大的生存风险，有些物流企业重业务发展、忽视风险防范，增加了风险防范的成本。同时，在成本信息交流、反馈以及监督评价中，重视有形成本动因，忽视无形成本动因，不能完广州到许昌物流整地反映新形势下物流企业的经营活动及战略思想。 3竞争战略主导的物流企业成本控制措施

31加大对基础设施的投入和构建物流信息平台，提升信息化水平

提升物流信息化技术与水平，是促进我国物流业转型升级、整合资源、降低运行成本的重要手段。国家应在目前交通网络的基础上，加强区域交通网络的规划，加快城际交通线路的建设，完善港口物流，构筑航空、水运、铁路和公路等有机衔接的综合立体交通网络。可以采用多元投资渠道，动员全社会的力量，打破行政限制、行业限制、所有制限制，在统一规划和科学管理的基础上，鼓励和支持各种企业参与高标准、高效率的物流基础设施建设和发展，尽快形成配套的综合运输网络、完善的仓储配送设施、先进的信息网络平台等，特别要兼顾近期运作和长远发展的需要，对现有资源进行有效整合和重新配置，防止物流设施单一、投资分散或重复建设。

各地加快网络基础设施的对接和衔接，逐步建立商业信息数据库，形成电子商务平台，并建立和完善相关的法规、制度，为网络交易和结算提供法律保障。在整个物流的运作过程中，利用条码、射频识别技术、传感器、全球定位系统等先进的物深圳到孝感物流联网技术通过信息处理和网络通信技术平台，广泛应用于采购、生产、仓储、包装、运输、配送等物流活动的各个环节，使各个节点能够有效地相互协作和无缝对接，实现货物运输过程的自动化运作和高效化管理，构造出合理优化的物流供应链，降低企业物流成本，提高企业的物流效率。实施供应链管理，目的是要通过合作与协调实现资源的共享和最佳资源搭配，使各成员企业实现资源最充分的利用，大大提高整个物流过程的效率。

32大力推广国家标准并完善物流成本的核算

国家标准《企业物流成本构成与计算》（GB/T 20523―2006），被专家誉为“填补了国内物流成本计算和管理的空白”，它为我国企业实施物流管理提供了重要的基础手段，实现了企业物流成本管理由定性决策向定量分析的跨越，使企业可以准确了解自身的物流成本支出，并且使不同企业之间实施物流成本的比较成为可能，对提高物流管理水平、发展社会化物流具有重要的促进作用。我国应加强该标准的宣传和推广力度，使标准尽快在实践中发挥作用。在现行会计制度下，可增加企业物流成本的核算和报告。

33努力降低保管成本，大力发展第三方物流

目前，可以采取如下措施来降低保管成本：对现有仓库设施进行有效整合与改造，减少闲置仓库，使之充分利用；对仓库物品采用ABC分类法，将企业的物流成本划分为重点控制、一般控制、忽略控制三类，重点控制A类物流领域的成本发生源；合理控制库存水平，选择恰当的库存订货模型，协调库存成本和订货成本来加速资金周转、降低库存费用等。中小企业的规模和实力决定了它们在建立企业物流服务链条和网络时的不尽完善，如果它们也在内部投入大量资金进行物流管理，既削弱了企业对核心生产能力的关注，也不能发挥社会化物流的规模经济优势。可以采取对现有企业进行重组、改造和制度创新的措施。同时，国家也应出台财政税收优惠政策和相关法规予以支持，通过市场形成第三方物流或物流企业集团，达到规模效应，逐步实现由“企业物流”向“物流企业”的转化。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的供应商、制造商、分销商、零售商及最终用户，连成一个整体的功能网链结构形式。

34运用战略管理思想实施物流企业的成本控制

传统的物流管理方式使企业的采购、制造、市场营销、配送等功能分割，物流成本的计算、管理与控制分块进行，无法对成本进行权衡和控制。根据效益背反理论，由于物流各子系统间的成本存在此消彼长的关系，因而子系统成本的降低并不一定能够降低物流总成本。只有通过协调物流各子系统间的运作，将物流成本的管理与企业竞争战略联系起来，才能真正有效地降低包含在产品成本中的物流成本，实现企业资源的优化管理。也就是采取从战略以及全方位寻求并拓展成本控制的方法，实现成本管理的事前计划、事中控制、事后分析，体现预测、计划、决策、控制、分析、考核全方位的管理模式。同时，在物流活动中组织实施作业成本管理法，深入到企业的作业层次，对运输、库存、包装、装卸、流通加工等多项作业环节分析、挖掘成本动因，消除作业链中一切非增值作业，并融入战略管理思想，才能促进企业整体价值链的优化，保持长久的竞争力，获得更多的市场份额。