供电企业物流系统现代信息化管理探索

Abstract：Area Power Supply Branch in the power supply enterprise information system, precisely in the important position of the connecting link, contact the ties between the province with cities and counties in grass-roots branch. The key to the success of the power supply enterprise logistics system information is the branch of information technology planning and construction of the regional power supply is reasonable, if practicable. Related discussion in this article especially for China's power supply enterprise logistics system of modern information management system.

Keywords: information management, supply companies, management strategies

引言

近年来，供电企业通过实践逐步认识到了企业信息化建设对于实现上述目标所起的重要作用，因此对于信息化建设的要求也是越来越大。在这个时机下，供电企业进行信息化建设是必要的,刻不容缓。

一、供电企业信息化现状与存在的问题分广州到青岛物流析

供电企业是一个高技术密集行业，与现代化企业具有许多相同的特征，不同之处在于发电企业的产品是电力，所以，对设备的管理和生产过程的管理具有很高的要求.对于发电企业而言，设备的健康、可靠和优化运行，是实现企业低耗高效目标的根本保证，降耗增效，提高生产效率，保证设备健康运行是每个供电企业共同面临的重要问题。

目前，供电企业物流工作的主要特点是分散，而非集中。其不足主要存在于电力集团内部管理和外部管理两大方面。

内部管理方面存在的不足

①物资的采购和仓储管理目前基本上集中在各电厂层面，各电厂各自为政，自行决定采购政策，决定库存管理方式，集团公司、区域公司只对电厂的总成本进行核算，电厂作为成本中心自己对备有品、耗材进行成本控制;

②电力集团对下辖发电企业的物流工作控制乏力，目前只是进行了部分的事后控制，主要依靠事后报表来进行管理，而非常重要的事前控制没有开展起来，事中控制也很弱;

③目前区域公司的物流管理职能薄弱，不能充分发挥应有的管理作用:

④集团中各分公司、各电厂物流管理信息系统千差万别，缺乏统一标准，形成一个个信息孤岛；

⑤在发电企业，物流工作中的需求管理、采购计划、仓储管理都存在脱节现象，降低了物资工作效率。

2、外部管理方面存在的不足

电力集团物流工作在外部管理方面，主要在供应商管理和物流管理上存在着不足。

①沿袭了传统采购管理模式，没有发挥集团化整合优势，难以适应现代供应链管理要求;

②外部资源缺乏整合，难以与供应商建立战略合作伙伴关系:③缺乏和大型物资商的战略合作，很多发电企业频繁采用空运等紧急运输方式，增加了物流成本。

④采购、物流业务基本上由供应商或供应商完成，导致物流作业极其分散，极大地降低了采购、物流效率

⑤物流佛山到都匀物流信息的严重滞后，增加了供应的不确定性，对安全生产形成了威胁。

二、电力集团物流信息化管理模式构想

根据现代供应链管理思想，大型企业集团的物流信息总体应该分成两大体系，一个体系是集团内部信息结构体系，另一体系是集团外部信息结构体系。内部结构体系包括两个层次，一个层次指在集团公司、区域分公司和发电企业三级之间实现工作流和资金流的对接，另一个层次指在电力企业这一级实现物质具体操作工作的信息化。外部结构体系主要指实现集团和其供应商、物流商的工作流、资金流和物资流的衔接.整个物流信息管理系统将内部结构体系和外部结构体系用信息流结为一体，通过信息流综合反映整个集团在物流管理中产生的工作流、资金流和物资流，最后实现整个物流环节的价值创造与实现。

1、电力集团物资管理模式的框架

从国内外大型企业集团的管理模式来看，主要存在着三种管理模式。这三种模式分别是财务控制模式、战略控制模式和经营控制模式，这些模式的不同点主要体现在集团对下属企业的控制力度上。

从电力集团的实际情况来看，其物资管理基本上属于财务控制模式，这种模式的具体表现集团不参与具体物流业务的操作，但也不对下属发电企业的物资采购模式进行管理，没有实现现金流的控制，只是简单地对下属电厂实行发电总成本的考核，对物资管理来说显得过于粗放。财务控制模式的特点是集团是投资中心，下属企业是利润中心和成本中心。

这种模式比较符合电力集团的现在的经营特征，由于电力行业属于技术密集行业，其生产、经营十分复杂，各种情况瞬息万变，而且电力集团规模较一般企业远为庞大，在物流信息化管理根不上的情况下，电力行业只能采取财务控制模式，不适合采取经营控制模式这类全面控制的管理模式.当电力集团采取新的物流信息化管理模式之后，由于信息传递的速度和效率的加大，这使得电力集团对区域分公司和发电企业的调控能力增强，此时集团总部就可把在现在管理模式下的由区域分公司、甚至是发电企业所属的职权拿过去，这样可使集团成为投资和利润中心，而区域分公司和发电企业成为成本中心。此时电力集团则可采取战略管理模式。这样可减少整个集团的管理成本，增加整个集团企业的效益。

2、基于战略控制模式的管理控制模式的框架

电力集团现状的物流管理模式要求在事前控制环节，对外部关系的管理时，集团公司、区域分公司不用指定重要物资的供应商和物流商，而只要密切注意其及时的状态信息就行了，使双方的保持动态联盟的关系即可:对内部管理时，只要求发电企业只从生产，不再要求它从事物质类的操作。在事中控制环节，集团公司、区域分公司随时干预发电企业的具体物资工作，以免出现生产企业不按总部或分公司指令操作的情况;在事后控制方面，由于在事前和事中的过程得于强化，事后控制就可以弱化了。而当电力集团采取新的物流信息管理模式后，集团物流管理模式则发生了质的变化。

图1基于战略控制模式的管理控制模式的框架

在这种模式下，电力集团可以实行垂直集中的一体化管理、实现统一物质采购的模式。这样可充分发挥企业资源的整合优势，深圳到曲靖物流将过去分散在每个分公司、发电企业的采购业务合并，实施统一管理，利用整合后的集团优势，大宗物料实现大采购，利用集中采购带来大量采购的折扣，利用数量优势和品牌优势取得国内同行业的最低价格。

3、基于战略控制模式下的集团物流业务职责划分

在内部物流管理体系中，由采购、仓储、运输等物流活动产生了工作流、物资流，资金流则根据电力集团的要求不同有不同的体现，如在上图的业务框架图中，A类、B类物资的资金支付功能不由发电企业承担，而是由发电企业统一上交给区域分公司、集团公司，由这两级机构向供应商统一支付。

在外部物流管理体系中，集团公司、区域分公司和发电企业根据职责分工，和相应的供应商、物流商开展相关的活动，产生相应的工作流、资金流和物资流。

基于战略控制模式下的管理层的职责重新划分：

集团公司物资公司(战略型)①负责A类供应商的选择、管理;②对A类物资集中付款;③建立与重要供应商的战略合作关系;推动VMI管理方式:④推动与其他公司采购联盟的建立;⑥建立与大型物流商的战略合作关系⑥负责集团的采购统计与分析:⑦竞争情报体系的建立;⑧负责相关管理制度与标准的制定与监察。

区域分公司物资分公司(服务型)①负责B类供应商的选择、管理与统一付款(在集团公司监督下);②负责本区域内的协同采购与相关事务的协调;③负责本区域的采购统计与分析;④负责本区域的相关管理制度与标准的制定与监察。

发电企业物资部门(事务型)①负责C类供应商的选择与管理(在区域公司监督下);②负责ABC类的具体采购活动;③负责相关制度与标准的执行。