ERP环境下物流企业成本控制体系的构建

一、引言

在企业发展的高峰阶段，现有的物流成本控制模式己不能满足需要，企业物流在采购、生产和销售流程的监控以及财务和业务信息反馈方面存在着越来越多难以解决的问题，直接导致企业内控低效、内耗严重、信息缓慢、管理失调，造成存货大量浪费、积压和退货等问题，又无法提前得到信息警报和解决方法。所以企业在规模扩大的同时，必须调整好企业内部的各个生产环节，重组业务流程，提高工作效率，从战略的角度去考虑如何降低企业的物流成本。ERP（Enterprise Resource Planning）称之为企业资源计划，它以系统的、先进的企业管理思想为核心，以现代信息技术为基础，成为企业预测、计划、生产、控制物流活动最有力的工具，是企业达到效益最优、成本最低、快速响应市场、增强企业竞争力不可或缺的管理理念和管理工具。企业的管理者可通过该系统快速了解企业的内部情况和外部信息，使企业实现快速生产和敏捷制造，帮助管理者做到事前计划、事中控制、事后反馈，使企业的运营均在管理者的计划、控制之中。

二、N企业进行物流成本控制的背景

N企业是一家汽车零部件生产企业，主要产品是汽车零配件，包括汽车门窗玻璃升降、玻璃门窗导轨、各种冲压件、减振器、精密管等，为汽车厂商提供零部件，产品型号较多，数量庞大。产品主要分为几个大类，每个大类之间的生产工艺相差不大，因此要管理好这些产品和材料必须有完备的基础数据管理模块。产品主要是按订单制造，即按客户订单驱动，以销定产。

该汽车配件企业的组织结构是事业部的管理模式，每个事业部以利润为中心，进行相关产品的生产、采购、库存等管理工作，并对利润和企业投资负责；企业仅对投资决策、战略规划、产品销售、资金监控等方面进行统一运作。这种组织形式对加强企业内部经济核算，适应市场需求曾起到一定的积极作用，但是，产品销售由企业负责，而生产计划和能力平衡、采购计划和库存管理又由各事业部自行负责，这种状况无法保证计划的一致性和协调性，往往造成各事业部和车珠海到陇南物流间的局部资源高效，却难以做到企业资源的全局优化，同时也不利于企业的集成化管理。

企业现有自行开发的管理应用系统无法实现信息的集成与共享，不能适应多样化市场的竞争需要，为此，决定引进ERP――企业资源计划管理系统，以建立快速的信息获取、处理和响应机制，改革企业传统的生产组织模式和管理方式，优化企业的业务流程和资源配置，努力降低产品成本，不断开发出贴近市场需求的新产品，为主机厂提供最优质的产品、最优良的服务，以适应配套市场竞争需求。

三、N企业实施ERP前物流成本管理存在的问题

（一）业务流程的垂直化 垂直化的职能结构是根据专业化分工建立的，在初期易于控制强化管理和解决混乱的局面，但规模一大就暴露出弊端。每个人都习惯“对内”向各自所承担的专业化工作负责，“对上”遵照上级的指示执行，没有人也没有资格对整个过程的开展负责，没有人“对外”向顾客负责，结果往往使流程处于“无人管理”的状态，部门之间的互相扯皮，导致整个过程协调的机构和人员大量增加，加重了企业运作的成本负担，降低了企业应变市场的能力，也不利于提升顾客满意度，很难适应新经济下企业发展的要求。

（二）数据管理缺乏系统性 生产中产品标准、采购数量及成本、产品生产数量及成本、销售数量及销售额等数据都由人工管理，由于笔误会造成数据和统计数据不准确、不可靠，造成严重损失。客户资料，包括客户使用的产品、规格、价格，以及客户基本资料和信用情况，都依赖于人工管理，容易造成客户投诉，或欠款天数过大，甚至造成死账。特别是负责这项工作的人员离职时，往往会引起整个客户资料不完整或丢失，给企业造成很大的损失。当工作人员需要数据时，需手工翻阅相关数据资料，影响工作节奏，也造成不便，不利于提高工作效率。

（三）缺乏物料跟踪管理 要了解库存情况，只能通过仓管员到仓库查看，效率很低，并容易遗漏和出错。容易引起生产缺料或断货，或造成库存积压，给企业实际运作造成许多麻烦和浪费。对订单管理失控，不能跟踪订单的实际进度情况，以及订单的完成情况，不能为客户提供准确的交货时间。

（四）库存堆积严重 物料按计划命令移动，随着加工的完成，物料就不断向下推动，而不考虑下一个阶段此时对此物料是否真的需要，物料可能在那些因设备故障或质量问题而落后于进度计划的生产环节堆积起来，形成多余的库存；产品如果不能及时供应到顾客手中会降低产品的竞争能力，但是要保证用户订货时不发生缺货，企业虽然加大库存提高了服务的水平，但是加大库存的同时占用了大量的资金，而且占用了较大的储存空间，同时物流成本上升。

四、ERP环境下N企业物流成本控制体系的构建

（一）建立以市场链为纽带的业务流程再造 业务流程再造就是从根本上对原来的业务流程做彻底的重新设计，把垂直型的业务流程转变为以市场链为纽带的流程型结构转变，强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务来代替过去的被各种职能部门割裂的不易看见也难于管理的破碎性流程。市场链流程就是通过信息化是企业与市场以最短的流程联结在一起，使每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业的利润最大化为顾客至上。ERP侧重在全面合理的业务流程基础上实现对企业资源的有效利用与管理，通过业务流程再造对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，把内部信息平台向上延伸到客户，向下延伸到物流配送，实现信息的实时、同步传递。

（二）构建基于ERP的物料管理系统 企业很难制定一个较为准确地生产计划，结果对物料的需求的信息（需求的数量和需求的时间）就不准确，造成采购部门的工作效率比较低，采购成本比较高。构建基于ERP的物料管理系统，为相关需求存货（例如原材料、组合零件、组件等）的生产和采购数量及时间安排而设计。从预定日期开始，把产成品特定数量的生产计划分解成零部件与原材料需求，用生产提前期、安全库存及其他信息决定订货或生产数量和时间。因此，因最终产品的需求而产生了计划期产品的底层组件的需求，使订货、制作与装配过程都以确定的时间安排，以及时完成最终产品，实现以时间消灭空间，以过站式物流消灭为库存采购和生产的问题，从根本上消灭了呆滞物资，消除了库存。在周密和有预见的计划指导下，能够在留有足够的采购提前期之前下达采购订单，减少混乱，通过将同类件合并，增加订货批量和折扣率，使采购成本下降，从而有更多时间来比较和选择更理想的供应商。

（三）建立以“订单”驱动生产的信息系统 商流从订单输入接口将需求信息输入系统，与物流和资金流分别通过各自的端口处理来自系统的需求信息。信息一旦输入就自动变成了客户订单，订单信息同时在相关部门的电脑终端上同时响应，并在电脑终端上立即转化为生产订单。在订单的驱动下，从生产的终点开始，依次由后道工序从前道工序“在必要的时刻领取必要数量的必要零部件”，而前道工序则“在必要的时刻生产必要数量的必要零部件”，以补充被后道工序领取的零部件。以“订单”驱动生产能够使生产系统灵活适应市场需求的变化，实现以空间消灭时间，从大批量生产转为大批量定制，在保证准时完成客户订单的前提下尽可能减少库存，消除过量生产，最终实现成本最小化、利润最大化的目的。

（四）建立基于CRM理念的ERP销售管理系广州到安阳物流统 ERP是以优化企业内部资源配置为中心，CRM是以提高客户忠诚度为目标，两者在实现时都是以企业和整个供应链的信息处理集成化、整体化和网络化为基础的基于CRM理念的ERP订单模型如图所示。若把ERP和CRM中的订单管深圳到喀什物流理整合起来，进行优势互补，则突破了供应链上企业间的地域边界和不同企业之间的信息交流的组织边界，建立起企业的网络营销模式，真正解决企业供应链中的下游管理，将客户、经销商、企业营销全部整合到一起。客户需求信息和能满足客户需求的供应商网络相联系，实现企业个性化需求的快速响应，同时也有助于企业打通营销体系中的中间环节，实现新的扁平化营销体系。通过全程物流服务使产品一下生产线就到了客户门口，实现了与客户的零距离，同时实现产品的及时变现，形成有现金流支持的利润。

五、总结

ERP技术的出现，使企业的管理迈上了一个新台阶，并将迅速提升企业的管理水平，增强企业的竟争能力。N企业对ERP系统进行了重新规划，从业务流程重组、物料需求计划的制定、订单式生产系统的构建、销售系统的建立等几个方面在供应、生产、销售环节中构建了一套基于ERP的物流成本控制体系。在ERP环境下，由于系统的集成化、完整性和动态实时性，使得物流信息非常充分和及时，大大降低物流成本，从而达到有效控制生产成本，提高企业效益的目的。