转型期的物流企业业务整合优化初探

处于转型期的物流企业业务具有多种模态且复杂多变，该类企业信息系统的建设非常复杂，必须首先进行业务模式的精简和业务流程的整合。本文提出了基于IT建设的业务优化方法，并就业务模式整合简化和业务流程优化的目标、原则和方法提出了具体的建议。

物流业务 模式整合 流程优化 IT建设

一、引言

目前国内很多大公司属下的物流企业正处在逐渐走向完全市场化的业务转型期中，这类企业的业务具有多种模式且复杂多变，具有两大特点：一方面它们从行政关系、业务来深圳到河北物流源、到信息系统等对母集团具有很大的依赖性；另一方面它们又属于独立核算需要尽量地拓展和面向市场。通常这种企业的物流业务不仅包括了传统的1PL、2PL和基于社会物流资源的3PL，甚至包括了现代基于供应链的4PL和基于价值链的全程物流业务。由于该类企业业务模式复杂多变的特征，其IT建设也具有特殊性：既要考虑到未来走向市场的需要，又要兼容到目前母公司企业的环境（如管理方式、业务流程、信息系统架构等），这类企业的信息化应该在业务整合优化的汕头到昆明物流基础上进行。基于IT的业务整合优化的目的是为该类物流企业构建一个统一的、可扩展的信息管理系统奠定基础。因此其业务整合优化的核心是业务模式的简化和业务流程的规范化。

二、业务模式简化

该类企业业务从业务服务模式来分可分为自营物流、3PL物流、4PL物流三大类；从业务应用模式来分有面向企业内部的采购物流、销售物流、生产物流和面向社会服务的3PL物流、园区物流和全程物流；从业务基本模式来分有运输、仓储、配送、流通加工、货代、信息服务、物流咨询等； 而基本业务模式又均可由若干核心业务流程组合完成；核心业务流程再由业务子流程、业务活动构成，上述各个层面间的组合其下层要素通常有很多可以共享，这是我们整合优化的基础。

该类企业的整合优化必须从业务服务模式、业务应用模式，业务基本模式，以及核心业务流程，业务子流程，业务活动几个层面同时进行，其业务整合优化架构如图1所示。

具体地说，母公司的采购物流、销售物流、生产物流等自营业务完全整合为由面向社会的3PL方式完成，母公司作为一个特殊的大客户对待。而园区物流、全程物流等也应该简化分解为3PL和4PL两种服务模式完成。因此业务模式整合优化的重点是3PL和4PL。应以3PL和4PL的各业务环节为单位进行规范化形成标准的核心业务流程，如订单管理、运输管理、仓储管理、结算理赔等，并在此基础上通过流程配置形成不同的业务应用模式。

核心业务流程的识别非常关键，所谓核心业务流程就是对整个企业运作起主导作用的业务流程，这些流程可能是生产流程、服务流程，也可能是管理流程。核心流程代表了企业的经营活动以及各个活动之间关联的框架，如果不能理顺核心业务流程的关系，不能正确界定每一个核心流程的工作内容，会导致后续信息系统的建设非常麻烦。物流企业核心业务流程的确认应该遵循以下几原则：一是每一个核心流程应该有明确的所有者和用户，对象的明确才能保证优化目标的清晰，二是公司的外部用户和内部员工对核心流程的定义都有清晰的理解，以保证优化目标的一致，三是核心流程之间的依赖关系应该尽量分散而且最小化，以利于后续信息系统各模块之间能够采用松耦合的形式，保证系统有更好的可扩展性。按照上述原则可以确定物流企业的核心业务流程以及它们与物流业务服务模式、应用模式的组合关系如表所示。

*全程物流将根据客户实际业务进行组合

三、业务流程优化

业务流程优化的目的是便于实现信息系统的适应性和可扩展性。优化的核心是业务活动的标准化和核心流程的可配置化。业务流程优化是在上述模式简化的基础上进行的。业务流程优化的要达到的具体目标是：

1.标准的岗位活动：不同类型的业务中同种业务活动应该是标准化的，例如派车活动不管是在内部物流还是3PL都应该是同一种规定，以后在软件的实现上也应该只有一个版本。此外每一个活动应该尽量简练，只围绕一个具体的工作目的，不要包括不同的工作内容，在时序上应该是可以连续完成的。

2.规范的业务子流程：不同模式的业务中同种业务子流程应该尽量的规范一致，例如订单管理核心流程中的接单子流程，不管是母公司内部的物流还是面向市场的3PL、4PL，其订单的处理都应该采用一致的过程，但在其内部应该支持多种业务方式，如单一订单、一揽子订单等以适应不同的应用环境。

3.可配的核心业务流程：核心业务的流程可配置性包括两个方面的含义：就核心流程内部来看，不同模式的物流业务有可能其流程差异较大，此时在系统实现时应该通过工作流引擎对核心流程中的子流程进行配置，形成有针对性的解决方案；就核心流程外部而言，当企业业务发展出现新的业务模式时，也可在现有子流程或流程基础上补充部分子流程或新的核心流程，并通过工作流配置形成新的应用解决方案，如特定行业的全程物流管理。

上述流程优化的技术路线如图2所示：

首佛山到铜川物流先需要在对企业业务模式整合的基础上对企业的各单模业务如3PL、4PL等分别进行流程的简化，剔除非本质，不增值的业务环节。业务环节开始时最好以子流程为单位，核心流程太粗，业务活动太细。3PL模式优化时要参考自营物流情况对流程进行补充。也可以按照全程物流的思想确定各个环节。然后需要对同类型的业务子流程进行对比分析。如物流订单管理流程中的接单子流程，对于3PL是面向市场的客户单笔订单，对于企业内部物流而言则可能是一个月度计划表；需要分析两类物流模式下同一子流程协调一致的可能性。

当进行子流程合并时通常都需要对有关的活动内容进行调整，如业务规则、表单内容等等，以适应多种模式业务的需要。对于无法合并的子流程，也应该通过对活动的调整使其尽量相似，以利于以后的信息系统可以籍助于工作流管理引擎实现不同的定制。

当对子流程进行合并规范以后，需要对此规范化的核心流程进行模拟配置或其他形式的可行性分析，以确认是否能够组合出所有的应用模式。如果证明可行，则将此流程确定下来，如果不可行则应该进行进一步的修改或者制定成相似的多个不同子流程。下图３是某企业接单子流程优化前后的对照情况。

从图中可以看到原来三个部门三种不同的业务处理过程最后整合统一到了一个标准的流程，不仅规范了管理，也为后期信息系统的建设奠定了一个简洁、规范、统一的业务环境。

四、结语

处于转型期的物流企业由于业务的迅速发展急需信息系统的支持，但由于该类企业信息系统的构建是一个复杂的非稳态多模物流环境的信息化建设问题。其信息化建设必须在流程优化或再造的基础上进行。 该类企业的业务优化以业务模式精简整合和业务流程的规范化和可配置化为原则，以支持企业构建一个适应性强、可拓展的一体化信息系统。业务模式的精简整合以3PL、4PL为核心，通过流程配置实现其他各类物流业务。业务流程优化的具体方法是业务活动标准化、子流程规范化和核心流程可配置化。