物流业通往罗马之道

2007年12月16日，在清华大学举办的中国制造业与物流业CEO高峰论坛上，来自不同地方、不同行业的30多名专家就国内制造业和物流状况展开了一次大讨论。通过深入交流、思想碰撞，专家们针对国内物流业存在的问题提出了一些非常积极有用的策略办法。俗话说，条条大道通罗马，那么该论坛为行业人士铺就了什么样的罗马大道呢?下面，我们从中国物流现状说起，共同分享此次高峰论坛的成果。

中国物流：“恰同学少年”

中国物流与发达国家相比，如同成年和少年一样。这个形象的比喻恰好说明中国物流市场还不成熟，需要大力发展：面临问题很多，需要逐步完善。在此次高峰论坛上，专家们主要从四个方面总结分析了中国物流现状。

首先，物流供应链的周转时间在不断缩短，对供应链上各环节的控制越来越严格。中国机械工业联合会执行副会长朱森第认为，对生产企业来说，生产是第一位的，要在拿到订单后按时按质按量将产品交付给客户。如何保证原材料的及时供应、生产的不间断和产成品的及时发货是相当重要的一环。现今各企业为了降低市场风险，都追求零库存，即原材料随到随用，只留很少部分的安全库存。这就意味着必须保障每批原材料按时到达工厂，否则生产就有可能停线，给自身和客户造成损失。此外，有些原材料供应经常出现周期性紧张，这要求尽可能地缩短物流时间，争取原材料早日到达工厂。

第二。由于市场的高度分割，我国的物流成本居高不下，相当于发达国家的2～3倍。统计数据显示，中国物流成本占GDP的20％左右，而发达国家一般在10％以下。朱森第分析说，由于多数3PL企业信息化程度不高，反应速度较慢，生产企业不得不预留更多的库存，进一步导致运输成本上升和库存旧品增加。从行业角度看，虽然物流业发展迅速，但全国运营着五六辆卡车的小型运输公司多达200万家。导致行业资源严重分散，企业规模小、实力差，运作效率和效益低下。

第三。客户对3PL服务商的期望日益复杂。这主要分为三个级别：第一级是能满足客户成本和服务的需求，这是客户与3PL企业达成合作的基本要求和条件；第二级是与客户自身业务能够实现无缝对接，这要求3PL企业能提供量身定做的物流方案，满足差异化需求；第三级是能满足供应链能力的提升及持续性发展。不断为客户增值，最终协助其在供应链层面取得市场竞争优势。

第四，挑选3PL供应商的标准在不断变化：成本是关键，但不再是唯一因素；核心能力的重要性日益明显――质量、价格、资质、技术、网络、本地操作经验；其他标准，如财务实力、信息化能力、标准操作、灵活性及世界级管理经验也很重要。

供应链管理：寻求JIT和JIC平衡

谈到JIT(准时化生产)，参加高峰论坛的天津一汽丰田汽车有限公司高层领导非常有发言权。他们表示，JIT是日本丰田汽车公司提出的，为消除生产过程中的各种浪费现象而推行的一种综合管理技术。自20世纪80年代以来，JIT供应链管理已逐渐成为企业在日益激烈的市场竞争中获胜的重要手段。在过去的几十年里。JIT供应链管理为全球众多企业节省了大量生产和物流成本。美国美世咨询公司(Mercer)副总裁Martha估计，仅在美国汽车行业，JIT供应链管理模式每年为企业节省的物流费用可超过10亿美元。因此，JIT供应链管理得到各国企业的热捧，在国际上掀起了一场企业“瘦身”运动。

但本世纪初发生的一系列突发灾难事件使企业界和学术界开始重新思考JIT供应链管理模式。另外，美国麻省理工学院的Rice教授2003年对某生产企业调查后发现，其供应链网络由于突发事件受到中断之后，产能每天下降5000万至1亿美元。由此可见，突发性灾难事件对企业造成的巨大损失。

其主要原因有两个方面：一是世界经济全球化趋势使企业供应链管理变得更加复杂。不确定性已成为当今企业运营环境的特点。以汽车行业为例，整车制造企业组装的零部件往往来自于分布在全球的数千家供应商。企业运营不再由企业内部完全控制，发生在充分延伸供应链任何环节的不可预测的灾难事件，无论规模大小，都可能通过复杂的供应网络影响其中的每一个企业。二是企业的过度“瘦身”使得企业应对风险的能力下降。

在此背景下，美国麻省理工学院Yossi Shefft教授提出了重视JIT和JIC(Just in Case)均衡策略，即通过增强企业的各类突发灾难性事件的应对能力，塑造具有弹性(快速恢复能力)的企业机制。如果说JIT注重的是企业的成本和效率，那么JIC关注的是企业的生存与机遇。

对于JIT和JIC之间的均衡问题，目前学术界还没有一致的答案，但持续地改善企业文化、组织结构和信息系统是必需的。另外，YossiShefft教授通过大量的案例分析给出了指导性方向，即管理决策者必须了解企业的脆弱环节所在，设计弹性灵活的供应链并保有适当的冗余。同时，他指出，一个企业在灾难发生前的：预防时间政策、灾难发生时的决策行为，往往会造成公司的成败转折点，其重要性大于灾难发生之后的应变行为。在这里要强调的是，寻找JIT和JIC之间的均衡不是要放弃JIT供应链管理理念，而是要在JIT供应链管理模式中考虑企业运营环境中诸多的不确定因素。

在“瘦身”与“冗余”之间如何均衡，或效率与弹性之间如何选择，已成为当今企业供应链管理的新挑战。

快递行业：流程管理的秘诀

从国内外快递行业的发展轨迹来看，一个成功的快递企业一般是将“业务标准、网络协调、信息整合”作为目标和竞争手段，通过不断改进内部管理来把握市场趋势，满足不断变化的客户需求。伴随着业务增加，企业流程(管理流程、核心流程、支持流程)中的核心流程即业务流程是否清晰、是否被有效执行，已成为限制快递公司发展的重要瓶颈。

快递公司建立和优化业务流程应遵从以下几点：

第一，把握几个观念：企业的使命是为客户创造价值；给客户创造价值的是企业的核心流程；企业的成功来自于优异的流程；优异的流程运营需要有优异的流程管理。

第二，“流程驱动、全程关注”是解决运营系统问题的基本原则之一，流程管理工作应适时、择机开展，可以点面结合。所谓“面”就是建立流程管理体系，包括认识流程、建立流程、运作流程；所谓“点”，是具体流程的提升，包括流程优化和e化流程。

第三，业务战略决定业务流程，业务流程决定组织架构。在此基础上制定作业标准、绩效指标，调整岗位和职责，然后培训、执行、控制和考核。

第四，业务流程具有层次性特点(一般分为主流程和子流程)。这要求快递公司总部必须定位所关注的层面，比如要管理到什么层面?是管理到具体作业细节，还是关注、控制关键环节?就职于清华大学的物流专家蔡临宁认为，就大型快递公司而言，由于其各个分公司的外部环境和业务资源的差异，使得其展开的子流程的作业细节可能不同，总部制定统一的业务流程不现实，不利于执行；总部应该制定、控制那些会影响最后结果的关键作业环节和作业标准，中间过程不必过多干预。

第五，业务流程管理是持续性的工作，为此还要同步推出相应的作业绩效指标和考核措施，保障业务流程可以有效地执行。

此外，先有业务，后有流程。流程是为业务设计制定的。如果业务的定义不清晰，一定会影响流程的设计与执行。

物流行业：创新，创新，再创新

之所以用上面的字眼来表达物流行业，是因为中国物流行业太落后，需要更多的创新性思维来促进发展。

自主创新有三大模式，原始创新、集成创新、引进消化吸收再创新。中国物流学会吴瑜章认为，从目前实际国情看，后两种应是我国物流业的主要选择。一方面物流本身是一种集成(程序)的集合。物流需要集成上的创新，来满足不同客户的需要。通过发展物流，能够实现内部流通的平衡，更进一步加快、加宽、加大、加高层次的区域流动，促进中国从内陆到海洋到全球的平衡，实现中国经济发展的大平衡。物流肩负着中国宏观经济转型和实现民族崛起宏观战略的使命。

另一方面，通过中国与日、韩的对比，吴瑜章表达了广州到黄冈物流“我国引进消化吸收创新”面临的紧迫性和必要性。他分析说，日、韩的引进投入模式是，引进1元钱，投入7元钱消化吸收，再投入10元进行转化再创新。反观我们，投入1元钱，最后只投入7分钱消化吸收，日、韩汕头到合肥物流在消化吸收上面的投入是我们的143倍。可见，日、韩是引进、消化、吸收转化、再创新，而我们一般是引进、消化、吸收再加创新，这样会引起诸多问题，最后往往导致重复引进。

总之，目前中国物流成本比较高，物流效率还比较低，但物流业发展迅猛，竞争激烈，基本处于“战国”争雄时期。最后到底汕头到蓬莱物流哪些物流企业能笑到最后，还要看它们在实力、策略、机制和人才等各方面的比拼。