奥康:建设信息化物流以提高物流速度

浙江奥康鞋业股份有限公司（以下简称“奥康”）是中国领先的零售服务运营商，经过25年的发展，现已成为中国最大的民营制鞋企业之一。2012年4月26日奥康在上海证券交易所A股主板正式挂牌上市。

随着公司的顺利上市，公司快速发展，企业规模迅速扩张。奥康的领导也充分认识到借助当前信息技术的最新成果来优化和加强企业的经营管理的重要性。特别是如今面对中国皮鞋业供大于求的不争事实，奥康集团通过对公司物流系统的不断改革与完善，使奥康跨过了众多企业难以解决的物流瓶颈问题，使企业终处于良性循环的发展轨道。

运作模式演进

奥康在物流系统的建设道路上有过几次反复。1998年以前奥康基本上是沿用“以产定销”的经营模式，总部生产部门生产什么，营销人员就推销什么，代理商就卖什么，这一套物流模式在奥康发展过程中起过比较重要的作用。因为这样总部的“主动权”比较大，但在运作这套模式的过程中，矛盾也逐步暴露了出来：由于总部信息的片面性，形成了“以我为主”、“自己说了算”的局面，最后导致与市场需求的脱离，特别是导致了库存的加大，利润的降低。

1999年，奥康生产、营销两分离，全面导入订单制，即生产部门生产什么，不是生产部门说了算，而是营销部门说了算，而营销部门则根据市场的信息、分公司的需求、代理商的订单进行信息整合，最后形成需求，向生产部门下订单，这叫订单制，也叫以销定产。这种订单制的实施，实质上就是把生产部门变成了营销部门的OEM（加工厂家），这样，奥康的订单制，以客户为中心的物流运作模式得以慢慢形成。

在整体思路以订单制为中心的物流模式中，奥康还通过对其中的几个“”进行了改造，使得整个系统的运行有了保障。

终端无网不胜

很多消费者可能都有这样一种经历，电视台上有些大打广告的产品，当你心动准备去购买的时候，跟遍了所在城市的每一个角落，也找不到他们的踪影。这是一个典型的终端不完善的表现，也是物流“不流”、“难流”的原因之一。

在这个“网络为主”的时代，谁拥有了完善而健全的终端，谁的终端渗透能力强，谁就能够不断适应消费者的需求，从而在市场的变化中占领先机。奥康现在除了在我国台湾、香港、澳门三地设有营销机构，在全国31个省、直辖市、自治区都拥有了自己的营销机构外，在全国31个省、直辖市、自治区都拥有自己的营销网络，共计106个营销机构，2800多家连锁专卖店，1000多家店中店，并在意大利的米兰成立了境外分公司，在西班牙的马德里设立办事处。强大的终端网络，促使奥康物流“能流”、“速流”。现在奥康的产品，三天内就可以通过专卖店及商场专柜等终端出现在消费者面前，实现了营销工作的第一步“买得到”。

分销速度为王

现代市场的竞争，就是比谁看得准，谁下手狠。特别是对皮鞋行业而言，许多是季节性的产品。对于这种类型的产品，就在于比时间、比速度，对于一些畅销的品种，如果你能抢先于你的对手一星期上货、一个月出货，就抢先占领了市场。而对于市场的管理终极目的也在于此，如果你的产品慢于对手一步，就会形成积压。所以说市场的管理说到底是对库存的管理。

传统的库存管理主要是通过手工做帐与每月盘点的方法来实现，这种方法在企业处于中小阶段还能适应，但是企业发展到一定阶段后，特别是面对当今市场高速运行，皮鞋季节分化日益明显的态势，不能及时清晰地对库存结构及数量做出准确的反映，就会在企业的运营中出现非常被动的局面。有时你的库存已处于警戒线上，你必须在一个月后，经过全国大盘点后才可以得知，而这时，当你想进行调整时已经有些晚了。

为此，奥康与中国最大的软件商之一用友公司进行合作，着手建立了全国营销的分销系统，对每个分公司，办事处配备电脑，并与总部电脑进行连接，使各网点与总部进行联网，最后达到信息快速共享的目的。这样，总部与分公司、分公司与终端网点的信息沟通、反馈及处理就全部在电脑上操作完成，形成一个快速的信息反应链。这样每个销售分公司销售网点每天的销售情况就一目了然。

现在，无论是在全国奥康任何一个分公司、办事处的任何一台电脑上，都可以了解到各产品的库存总数、当天销量、累计销量、某一类型产品的数量及尺码，总部对一些畅销品种就能马上做出反映，打好时间战，产品的南货北调迅速完成，促进了总部的决策活动与全国物流整体把握，使全国物流风险降低，提高整体经济效益。

信息处理制胜

在奥康的内部有一种共识，在金钱贪污、物品贪污、信息贪污中，最可怕的是信息贪污。

信息的重要性由此可见一斑，为此，奥康设立专职的信息部门，负责收集全国信息。现在的奥康总部专门设立了一个由20多人组成的信息部门，负责收集分析研究全国的市汕头到鹤岗物流场信息，为公司的生产、营销、开发提供依据。同时期，每个分公司、每个专卖店也落实卖家负责信息工作，并与总部进行对接。信息人员依据工作分工，每天收集不同季节、不同类型的产品佛山到南通物流信息，并及时反馈到开发部门，为开发工作提供依据，常年收集市场终端信息，为公司的市场规划提供依据。第二天总部则利用晨会，在对信息筛选、分析并分流后，交由相关部门处理，并对前一天的信息处理结果进行反馈。此外，奥康还通过每天的《信息汇总》、每周的《信息汇总》、每月两期的《营销快讯》、E-mail等载体将信息落实传达到相关人员，为他们的工作提供依据。

值得一提的是，每天全国各专卖店、商场专柜都将当天的销售情况经由一定的渠道层级反馈到总部。为此，总部每天都能及时又准确地了解到当天产品的销售情况，从而对市场做出迅速而又准确的反应。

这样，奥康通过对信息的收集和有效的处理，对市场的需求做出准确的反应，从而不断调整自己的物流工作，进而降低了库存，提高了效益，市场的竞争能力不断增强，企业效率也连年递增。

现在的奥康，企业经营实现了三个零：物流管理零库存、企业经营零运营资本、物流配送零距离。如今，奥康正向快时尚转型，建设信息化物流以提高物流速度。奥康董事长王振滔此前也表示，加强供应链是目前广州到平顶山物流规划的重点之一，下一步要提高配送能力。奥康上海金山华东物流中心预计今年年末或可投入使用，总部计划将其做成总部物流中心，接下来还会在成都、武汉、北京等地建设七八个区域性的物流中心。当供应链和配送能力达到了一定的水平，实际上订货会已经不重要了，同时还可以提供更多的区域化、个性化的产品。