如何实现自营物流的批发企业物流工作的均衡性

本文对自营物流的批发企业物流工作不均衡的特点出发，深入分析物流工作不均衡问题所引发的恶果，通过对岗位分析、工作性质分析，认清工作任务均衡的岗位与工作任务不均衡的岗位；分清刚性工作任务与弹性工作任务。提出调整劳动时间、成立协作组、定期轮岗制等措施，以解决工作不均衡问题。

自营物流 批发企业 物流工作 均衡性

目前，我国大部分物流企业工作的突出特点是存在工作任务的不均衡性，而这种不均衡在批发企业的自营物流工作中体现的更为明显。物流一直被称为企业的“第三利润源泉”，而这种物流岗位间业务量的不均衡――畸轻畸重，不仅会蚕食企业的“第三利润源”，还会使各环节的衔接不流畅，企业整个系统的工作缺乏节奏感，长此以往，有些物流工作量畸重的岗位的人员就会频繁流动，而这种频繁流动更造成这种工作量大的岗位总是有新手出现，而这种岗位是需要会干、能干加巧干的员工。如此结果的近期效应是形成人力资源浪费的一种恶性循环，从长远看，会使企业的总体工作效率下降，佛山到日照物流不利于发展。因此，实现批发企业各岗位间的业务连续与工作量均衡，是提高企业经济效益的捷径，也是实现企业科学管理的前提。

首先，批发企业应从本企业业务特点出发，明确各岗位的具体工作职责，并且一定要明确界限。在操作流程上相邻上下游的岗位要有明确的交接，以明确相关责任。如一般批发企业的基本组织机构由采购部、财务部、销售部、物流部、人力资源部等基础部门构成。上下游之间的联系由下面简图所示：

其次，根据各岗位具体工作职责，对各具体岗位业务进行详细分析。

1.提炼出具体工作任务哪些是刚性的（必须在发生的第一时间处理完毕的业务），哪些是弹性的（可以累积到一定的数量再集中批量处理的业务）。并且，进一步分析刚性的业务集中发生的时间，及弹性业务必须完成的时间差。以此作为协调操作流程上下游之间工作不均衡的依据。如销售部的订单处理任务属于刚性的，而拣货岗位根据订单拣货则属于弹性的任务。

2.分析哪些工作业务量经常是均衡的，哪些工作业务量经常是不均衡的。这里说的业务量均衡，是指在正常情况下，工作人员是满负荷的工作量。即使有增加，工作量变动幅度也在该岗位能够承受的范围内。不均衡则指正常情况下，日常工作量不足，工作人员过于轻闲。当工作量猛增时，该岗位工作人员又不能正常完成，必须要增加人员方可正常完成的。如验收入库属于不均衡的，而采购则属于均衡的。

然后，根据岗位分析，对于刚性的岗位与弹性的岗位在企业系统中的排序及作用，调整人员的配置或工作时间。可以如下操作：

1.前刚后弹，弹顺延。在批发企业业务链条中，若上游为从事刚性工作任务的岗位，如汕头到永州物流销售部的订单处理工作，其处理结果的表现形式为拣货单，其下游为从事弹性工作任务的岗位，如货物分拣，则可将分拣货物人员的上班时间推迟至拣货单达到一定数量的时间段，下班时间则视推迟时间而顺延，如果工作效率高还可以缩短上班时间。以此办法来协调订单处理的持续性与分拣货物的集中性的矛盾。从而也解决了刚性任务岗位与弹性任务岗位同时上班的弊端，如刚上班时，订单生成的拣货单少，分拣任务难以成规模，拣货员相对轻韶关到新乡物流闲，待快要下班时，订单大批量上来，货物分拣任务又难以在正常下班前完成的窘况。

2.设置协作岗，共同补不均。对于批发企业中有些岗位，其工作量虽然均衡，但每天都有一定的工作高峰，过了高峰期，就相对轻松了，可以把这类部门的工作人员设为协作组成员，在不均衡部门业务量达到高峰期时，可以过来帮忙。而不均衡部门的人员也要成为协作组成员，并明确其协助其他部门的业务。企业可以根据人员及其协助的业务，排成协作工作时间表，以利于开展工作。这种协作应形成制度，而不是无序的，应形成在业务繁忙时，协作人员及时到场的井然有序的工作局面。如订货会的紧急订货，会形成大批量的进货与发货，此时的物流部是最需要增加人力的时刻，而解决这个问题的办法就是，采购部与销售部或人力资源部的员工前来协助，这时就不是随便抓个人就行了，应事先安排好，才会忙而不乱。

3.定期轮岗制，培养多面手。从经济学原理中的边际效用递减规律看，一个人长时间从事一个岗位工作，尽管有着熟能生巧的优势，但会产生效用递减现象――审美疲劳心理，导致工作效率的下降。而定期轮岗制应本着让员工改善现有状况与晋升的原则。因此定期轮岗制，会给员工更多熟悉企业的机会，同时也会让员工看到改善自我的希望。让员工了解他的上下合作伙伴的工作细节，会增加对企业的认同感。比如复核员与验收员、拣货员、保管员要定期轮岗，采购员与销售员、财务人员要定期轮岗等等。

定期轮岗制可以培养全能的员工，这对于企业可以有两点好处：在企业经济繁荣时期，可以紧密配合，提高工作效率。在企业经济不景气时，人员流动时，也不会给企业带来由于人数的减少，而使有些岗位无人会做的困扰。