跨国物流公司在华HRL策略研究

企业制胜以人为本, HRL(人力资源本土化)策略是跨国物流公司赢得中国市场竞争的重要因素。本文首先分析了跨国物流公司在华人力资源本土化的动因，在此基础上，结合我国物流人力资源现状，提出了跨国物流公司在华有效实施HRL的一系列策略。

跨国物流公司；HRL；策略

1. 引言

我国物流市场已全面开放，物流业已成为跨国物流公司在华投资与发展的热点。据统计，到2010年为止全球100强物流企业绝大多数已在中国开展业务，并在金融危机中化危机为契机，通过重组或并购及时调整了经营战略，业务回暖并稳步发展。主要代表有Fedex(美国联邦快递)、DHL(德国敦豪) 、UPS(美国联合包裹) Maersk(丹麦马士基)、Schenker(德国辛克)、Kuehne&Nagel(瑞士德讯) Panalpina(瑞士泛亚班拿) 、TNT(荷兰天地)等，他们早已全面参与到激烈的行业竞争中。制胜之道以人为本，为了赢得中国市场的竞争，跨国物流公司把HRL(人力资源的本土化策略)置于十分重要的地位。

2. HRL内涵

HRL是Human Resources Localization的简称，意为“人力资源本土化”，一般指跨国公司开发东道国人力资源、使其成为公司雇员主体的过程。在数量和表象上体现为跨国公司子公司所在国本土雇员代替母公司雇员，但替代的前提是子公司所在国人员有能力完成原来由母国人员担当的任务，并确保公司的持续良性发展。对在华跨国物流公司而言，HRL是一个循序渐进的过程，包括本土化程度的提高和本土化层次的不断提升。

3．跨国公司在华实施HRL的动因分析

实施HRL战略将有助于跨国物流公司在华竞争保持优势，其动因主要有以下几个方面：

3.1 HRL是跨国物流企业本土化战略的协同要求

据《财富》杂志调查，超过92%的跨国物流公司已经或计划在上海、北京等地设立区域总部，以推进本土化发展。本土化战略要求本土团队将公司的全球标准紧密结合本土客户的实际需求，把服务恰当地传递给客户，赢得客户信任，赢得竞争。此过程的成功很大程度上取决于团队本土化，HRL是跨国物流企业本土化战略的协同要求。

3.2 HRL有效降低管理成本，提高沟通效率

跨国公司母国雇员的薪酬待遇明显高于本土雇员，实行HRL可有效降低管理成本；各级团队的HRL确保了雇员在文化理念、语言思维的一致性，有效提高了组织的日常沟通效率。因此跨国物流公司在各职能、各层级上更倾向于培养任用本土人员。例如，德国DHL的中国团队没有德国人，美国Fedex和UPS在亚太区团队中美国人不到2%。

3.3 HRL有利于消除文化差异与冲突带来的管理障碍

两国文化的差异与冲突可能引起母国雇员的沟通低效率、感知障碍和态度偏差等问题，导致工作投入度降低、团队精神弱化、甚至人际关系恶化等现象；此外语言问题容易使母国雇员遭遇交流障碍。实施HRL可以最大限度消除上述现象，有利于业务活动顺利开展。

4. 中国物流人力资源现状

跨国物流公司在华实施HRL必须考虑中国物流市场的人力资源现状，否则将影响、阻碍HRL的效率与效力。中国物流市场的人力资源特征见表1：

4.1 物流从业人员总体层次较低、平均薪资水平较低。

由于我国高端物流市场进入壁垒较高，低端物流市场进入壁垒低，长期以来企业与从业者首先选择了低端物流市场，深圳到安康物流形成高端物流市场进入者不足、低端市场企业与人员进入者过多的局面；加上物流人力资源前期与后续的培养不够等原因，造成物流从业人员层次低、平均薪资低。跨国物流企业实施HRL需充分考虑雇员薪酬与层次问题。

4.1物流从业人员稳定性低，跳槽较频繁。

现阶段我国物流企业人力资源的开发也处于低级阶段，员工在组织中成长的效率与效果不尽人意，加上薪酬水平低，造成从业人员稳定性低，忠诚度不高。这就要求跨国物流企业解决如何提升和保留优秀雇员的问题，使HRL彻底化、持久化。

5. 跨国物流公司在华HRL策略

跨国物流企业在华HRL策略模型如下图1：

5.1 锁定HRL的目标团队

研汕头到成都物流究表明，管理团队、网络服务运作团队和技术研发团队是跨国物流公司的核心团队，HRL策略应聚焦于三个团队的本土化。

（1）管理团队本土化。跨国物流企业拥有资金、网络、技术、品牌、管理等竞争优势，但优势归根结底是人才创造的。因此本土化战略关键是HR的本土化即HRL, 而管理团队本土化是HRL的核心模块。本土管理人员优势明显，比母国管理人员更了解本土政治经济与社会宏微观环境、关系与资源面广、善于将国外经验结合本土实际有效应用等。据调查，目前Fedex、DHL、Maersk、Kuehne&Nagel、Schenker等外企在华管理人员几乎都是中国人。

（2）技术研发团队本土珠海到都匀物流化。客户的需求不但持续变化而且蕴含了大量本土化元素。因此跨国物流企业的解决方案必然要本土化。本土人员具有本土文化教育背景、更了解本土技术环境与本土合作伙伴特点、更准确把握客户需求的优势，所研发技术与方案更能与客户需求有效匹配，增强跨国物流公司的服务竞争力，因此技术研发团队本土化在HRL策略中占据重要位置。

（3）网络服务运作团队本土化。网络服务运作质量是跨国物流企业生存之本。只有本土团队才能将跨国公司的全球网络质量标准紧密结合本土客户的实际需求，把服务恰如其分地传递给客户，赢得竞争。网络服务运作团队的HRL是服务质量的保证。

5.2 实行高薪酬，使HRL高端化

充分考虑我国物流从业人员总体层次较低、平均薪资水平较低的现状，设置富有竞争力薪酬、打造高端雇主形象，是跨国物流企业HRL的基石。据调查，跨国物流公司中国区薪资水平明显高于市场中位线，管理人员薪酬为国有企业的1.49 - 2.68倍，大学应届生起薪为民营企业的1.69-3.18倍，如近两年DHL、Fedex大学应届生月薪为3500-5000元，Maersk为4000-5500元，其他管理培训生平均起薪为4500-6500元。高薪成为跨国物流公司吸引本土人才的基本手段，打造了高端雇主的形象，更容易吸引高端物流人才的加入。

5.3 注重打造新人，使HRL彻底化

为提高雇员的总体层次应注重新人起步阶段的打造与培养。为争夺人才幼苗，Kuehne&Nagel、DHL、Schenker等物流外企每年在大学生毕业前1-2个学期到各重点高校宣讲，招聘管理培训生和各岗位职员，通过系统培训、严格选拔后补充到各职能部门。跨国物流公司建立多层次、多途径的新雇员培训与提升机制，包括派遣雇员到母公司培训提升、大力开展在岗培训、跨职能经验研讨会等方式。只有从新人抓起，倾力打造新人，才能让HRL更彻底。

5.4 全方位提升雇员，使HRL持久化

充分考虑我国物流从业人员忠诚度不高、稳定性低的特征，跨国物流公司应注帮助雇员设计和实施职涯规划，全方位提升雇员。众多物流外企设定团队指导雇员制定合理的职业发展计划，定期回顾实施情况，创造职务晋升或调整的机会，切实帮助雇员分阶段实现职业目标；同时为雇员提供培训课程或网站课程，分批派本土雇员到培训基地接受更系统的学习与交流, 如DHL、Fedex、TNT在国内外建立内部大学培养雇员，加强雇员对公司的向心力和忠诚度，让HRL持久化。

6. 结论

HRL是跨国物流公司在华本土化整体战略中非常重要的组成部分，本文分析了人力资源本土化的动因，充分考虑了我国物流人力资源的主要特征，从基本策略着手、从目标群体切入，提出了跨国物流公司在中国有效实施HRL的一系列策略。该研究对中国物流企业以及中国籍跨国公司参与海内外市场竞争的人力资源策略具有一定的借鉴意义。

[参考文献]

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[2] 崔子龙.跨文化人力资源管理策略分析[J].经济论坛,2008(01)

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