案例:独辟蹊径的物流企业

傍晚，夕阳斜照下来的温暖的办公室一隅，吴凡的米兰花正默默地散发着迷人的幽香。和往常的一样，他亲自将经过阳光洗礼后的自来水，均匀地浇灌在那精品搪瓷花盆内，同时还不忘给叶子和花上点缀几滴晶莹的水珠……

“施磷钾肥为主，每月一次，浇水以盆土不干不浇，以免淋水过多而烂根；喜温暖湿润，阳光充足，怕干旱……”吴凡酷爱着米兰花，虽小却扑鼻的清香，就像他一如既往地热爱着顺达物流运营副总裁这个职位一样……

论年龄，40出头的他，虽不值风华正茂，却依旧意气风发；论经历，虽没有一流名牌大学的出身，却在多年的实践中更加自信。就在1996年前，他还是一位光荣的人民教师，通过一个大学同学的牵线，他成功地实现了从学术到商场的跨越，在一家国有生产型企业任职做采购部副经理。有着丰富管理知识功底的他，迅速地在这个位置上熠熠发光，不但工作出色，还为公司管理流程梳理和制度建设做出了很多实质性的工作。2000年，当改制后的A公司决定将现有的配送服务部分离出来的时候，公司董事会推举吴凡来担任顺达物流的运营副总裁。

通过合资后成立的顺达物流公司，主要从事企业物流的配送服务，一方面是由于A公司业务的拓展和多元化发展需要，另一方面是希望借助物流运输行业的专业性服务诉求使得具备良好运作环境的企业配送服务部能够抓住这个提升的机会，不断拉动这个潜在增长的市场。然而，就像一个习惯了“衣来张口”的孩子，面对突如其来的变革，自然，生存的压力摆在了第一位。刚开始，顺达还只是单纯通过承担A公司已有的配送业务来维持生计；汕头到运城物流随着市场不断地拓展，客户资源的不断挖掘，很快，两年后的顺达，已经发展了具有几百家客户服务规模的企业。可以说，生存的问题得到了解决。

一个连饭都吃不饱的孩子，可能还无暇顾及什么东西是自己想吃的；等温饱问题解决了以后，才会继续考虑营养搭配，合理的饮食结构问题，这和企业发展的道理似乎有些异曲同工的地方。吴凡回头看看陪伴着顺达物流匆匆逝去的两年，心里泛起了阵阵涟漪：目前，公司的客户数量虽多，但是却没有形成规模；能接什么单做什么，没有形成十分稳定的、可积累的特定客户资源；没有很好地将公司内部各种资源合理的利用起来，还处于比较粗放的运营状态。

企业决策层经过一段时间的规划和调整，重新梳理了发展脉络和战略方向，立志专业物流服务，并忍痛割离了一些不不符合公司未来发展的物流业务和客户，逐渐积累客户资源。

如今，大多数企业都在逐渐认识到，通过降低物流成本来赢得市场和提高利润水平。于是，不断地压低物流成本，在招标中压低物流企业服务价格，顺达物流也同样遭遇了这些问题。“又要马儿跑，又要马儿不吃草”，难道就不能避开竞争的红海，找到自己的发展之路吗？04年，当燃油涨价的时候，顺达物流的大客户B，一家当地的啤酒生产企业，却死活不肯提高顺达为其经销商配送的服务单价，为了留住这个客户顺达只好斥资运营，并开始在内部管理和需求拓展上下功夫、找思路。

在这个配送服务过程中，除了运B公司的啤酒，这条链我们还能做什么？顺达希望能留下这个大客户，但是却无法面对几近亏损运作的现状，在配送的过程中，他们发现，很多B啤酒经销商都同时都在卖饮料，能不能在运输啤酒的过程中，同时配送饮料呢？于是，他们又找到了C公司。

“你们能为我们提供什么与众不同的服务呢？”

“我们同时还在做B公司啤酒的配送……”

“也就是意味着，你们能够提供更加低廉的服务价格……”

双方顺利达成了合作协议。通过这次合作，顺达物流本来在对B公司的物流服务中还是稍微亏损的，通过对C客户的服务，整体达到了微利。

然而，吴凡还是不甘心，听配送人员反馈说，每次当他们把B公司的啤酒运到经销商那里的时候，这边啤酒刚卸下来，那边批发商的车就赶着给拉走了，这批发啤酒可真是赚钱啊！况且，这一装一卸，不知道又增加了多少成本，多少人力投入！能不能跟经销商商量商量，让我们一直运下去呢？这可是个双赢的方案。

然而，经销商却似乎并不愿意告诉他们这个“商业秘密”。“既然不能帮忙运下去，为什么我们不自己卖？”可是，我们怎么卖呢？如何利用现有的资源和优势？于是，他们又想起了他们服务的那些只做C饮料而没做B啤酒代理的经销商们，能不能也同时让他们卖啤酒呢？说做就做，很快一天之内，经过沟通，他们就收到了来自100多家饮料经销商的回馈，其中没有经营B公司啤酒并且愿意现在就销售B公司啤酒的经销商有10几家，机会就这样来了。

听到顺达要做自己的啤酒经销商，B公司并不拒绝，欣然同意。于是，这个“不务正业”的顺达很快办完了各项手续，开始了卖啤酒的生意……

“世界只有一个，可是我们看世界的角度可以不一样；中国的物流市场也只有一个，可是我们可以看物流的眼光可以不一样。”吴凡这样认为。“其实，运营一个公司，就跟我养的米兰花一样，米兰花虽小却清香扑鼻，罂粟花虽艳却淡而无味，关键是要在现有的规则下不断找到属于企业自己的发展思路，避开竞争的红海。”

到啤酒经销商那里同时运饮料，再到饮料经销商那里卖啤酒，顺达物流利用这开始亏损运营的一个订单，做了这么多内部需求的延伸工作，当然，这只是他们局部优化的一个典型。

物流行业在我国的发展，应该说还是处于初期、无序的阶段，大多数从事专门的物流服务的企业还都处于竞争十分激烈的市场环境中，而在这样的市场环境下，价格战似乎成了唯一的杀手锏。吴凡带领下的顺达物流优化企业服务供应链的案例，在给我们提供了物流企业发展思路的同时，也给我们带来了更多的思考。要避开竞争的红海，是寻找差异化的专业定位，还是像顺达物流那样，将物流纳入分销的一部分？顺风物流供应链的延长，让我们不禁思索，物流服务的内涵到底有多大？

点评1：

陈继宏

美国威斯康星国际大学MBA

福达（中国）投资有限公司 库控主任

交流信箱：carson2000@163.com

随着我国经济的持续增长以

及全球化程度的提高，物

流市场规模将进一步扩大。与此同时，石油价格的上涨，设施、设备和技术上投入的增加以及经营所需流动资金的大量增加使得物流企业的运营成本大幅提高；另一方面，行业竞争加剧又导致物流服务收费普遍降低。在过去的2005年里，第三方物流市场的利润率普遍下降。为提高盈利水平和竞争能力，物流企业的服务日趋专业化，第三方物流市场按照行业、地域、产品不断细分；许多物流企业也尝试通过物流服务的延伸去寻求新的利润增长点。顺达物流卖啤酒的过程，其实是第三方物流企业向物流服务的深度、宽度要效益的一种尝试；是第三方物流企业在激烈的市场竞争环境下，寻找新的企业服务定位的一种积极探索。

* 物流服务的两种延伸形式

什么是物流服务的延伸？物流服务的延伸模式，是指在现有物流服务的基础上，通过向两端延伸，向客户提供更加完善和全面的物流服务，从而提高物流服务的附加价值，满足客户高层次物流需求的经营模式。延伸形式简单可分为两种：

一种形式是简单物流服务间的延伸。如仓储企业利用掌握的货源，通过购买部分车辆或者整合社会车辆从事配送服务；运输企业在完成货物的线路运输之后，根据客户的要求从事货物的临时保管和配送。

另外一种形式则是供应链各环节间服务的延伸，这是一种深层次的、广泛意义上的服务延伸。伴随经济全球化格局的形成，市场化程度的进一步增强，企业的社会分工越来越细，孤立的企业竞争方式使其竞争能力越来越弱，企业对供应链上所有企业的整体效率与能力的依赖性越来越大。在这种情况下，很多企业将提高竞争力的方法从本企业延伸到了整个供应链，现代企业竞争已经从独立的企业竞争上升为供应链的竞争。作为专业物流企业，面对客户竞争方式的变化，服务的目标与理念也必须调整与改进。在供应链竞争的背景下，作为物流服务企业不应该仅仅只关注自己的直接客户，而应该将关注的焦点延伸到客户的整个供应链上；不能只停留于为直接客户提供单一的物流服务或是基于某项物流服务需求解决方案，而是应该考虑到客户供应链的上游与下游企业，在为直接客户服务的同时，强调为其供应链的上游与下游的企业协同作业，以达到提高整体供应链效率的目的。这样的物流服务才是客户最需要的。这样的物流服务也才能达到真正提高客户的整体竞争力的目的。供应链上的物流延伸服务，常见的形式包括了从成品仓库向生产原料仓库采购与仓储管理的延伸；由为直接客户提供仓储服务向供应商管理库存（VMI，Vendor Managed Inventory）服务的延伸；由为客户提供配送服务向为客户提供分销服务、售后服务的延伸。像VMI的思想在国内已经被很多企业所采纳并应用于实际的管理工作中，目前主要运用于汽车、电子、医药和超市连锁等行业。而其他的延伸服务也正为更多的企业所关注。案例中顺达卖啤酒，就是参与到制造企业的分销活动中去。物流企业参与分销最直接的好处就是减少了销售的环节，既提高了企业产品销售的反应速度，又减少了相应物流费用的支出。在经营管理活动中，有些改变表面看来只是微乎其微，却可能对企业的经营管理模式或是物流服务的发展带来一场新的革命。例如代收货款问题，简单看来就只是在运输配送的签收环节增加了一个环节，却改变了企业的付款形式，也改变了物流服务企业所扮演的角色。代收货款，对于制造企业或销售企业来说提高了企业的回款能力，减少了经营了交易风险。而对于物流企业来说，是增加了新的利润增长点，而且这个新增的利润点甚至有可能比物流配送服务本身的具备更高的盈利能力，因为代收货款有可能是按照代收货款的金额收取相应的服务费。同样，作为分销使企业在获得稳定货运量的同时也增加了分销客户产品所获得的销售利润。当然这些延伸服务操作起来也并不简单，比如代收货款可能存在企业间的商业信用度问题、第三方物流企业服务人员素质等问题，而分销则会涉及销售企业的渠道建设策略问题还有第三方物流从事销售的能力的问题。具体问题需要企业根据自身的情况去分析并寻求解决的方法。

* 如何延伸物流服务？

发展物流服务延伸是物流企业拓展新业务很好的方法，而如何做好物流服务延伸，物流服务向哪个方向延伸，跟物流企业的服务定位以及经营战略息息相关。物流企业在供应链中的服务定位主要取决于资源配置所具有的比较优势，因此物流企业必须实行服务专业化，必须抓产品，必须掌握不同的货品具有不同的物流特性，适时地推出个性化服务。而围绕产品的物流特性所进行的服务技术开发，将为物流企业创新服务并形成核心服务能力提供强大的动力。只有具备核心服务能力，第三方物流企业才可能真正融入一体化供应链中。需要说明的是，核心服务能力并不神秘，强调的是“比竞争对手略胜一筹之处”，就是特色服务。物流技术的不断创新和服务品种的不断创新将为物流企业的发展提供永恒的动力。同时需要留意的是，物流是一个操作性很强的行业。企业在经营管理活动过程中，如果经常变动服务定位，过于强调标新立异，脱离了自身能力，忽视外部环境等客观因素，那企业所做出的尝试通常只能面临失败。就像现在部分的物流服务企业对自己所服务的客户的类型或运作的基本能力缺乏清楚的认识，总是认为这也能做那也能做，花费大量时间和精力在市场营销却无视运作能力的滞后，最后却发现企业本身根本不具备某类客户的物流服务能力。譬如医药行业对卫生要求很严格，要求物流服务企业要经过GMP认证，而危险品储运也有特别的要求。同样道理作为供应链上的服务延伸，对企业的服务能力提出了更高地要求，除了对物流运作需要有了解以外，还需要对供应链的含义和内容有深层次的认识和理解。只有将链条上的各个环节有效串联起来才有可能发挥供应链管理最大效用。

点评2

杨晓理

某国际大型物流中心 商务经理

美国供应链管理专业协会 高级培训师

交流信箱：eioyang@163.com

看罢前例，令人欣慰不已！

本案例的成功源自顺达物

流公司有意无意的应用了供应链管理的哲学思想；同时，物流企业介入供应链管理的要义――通过面向客户的供应战略、产品战略和市场战略的有机整合，提升物流服务的价值。在这个案例中，吴凡针对顺达物流受传统框架束缚的现状，画龙点睛的提出了一个耐人深思的问题：物流服务的范围到底有多大的问题。这使我想另一个脑筋急转弯的问题：“人的腿到底应该有多长？” 后者的答案是“人的腿应该长到足以站到地上”。那么对于前一个问题我想可以提供这样回答：“物流服务的范围应该大到足以提供客户与众不同的最佳价值”。

* 解析物流行业的发展

业内多数企业感到物流行业难作，彼此竞争几乎到了血淋淋拼刺刀的程度。可我们同时却又看到许多企业正以每年30%甚至50%的速度成长。鱼有鱼路，虾有虾戏，关键看谁能够给客户带来需要的独特价值，谁就能够赢得客户。每一个行业都有它的辉煌的机会窗，旧的机会窗关闭了，新的又打开。观叶落而知秋，血淋淋的竞争说明今天的物流市场已走过了它遍地黄金的历史。然而想一想从过去的运输――仓储配送――物流――一体化物流，物流服务范围在不断的扩大，每一次扩大都是先知企业一个发展的良机。今天新的机会窗正等待我们开启，我们迎来了物流新的成长契机――物流的供应链时代。

物流行业的发展到至今，物流的含义已不再是仅仅物流，而是如曾经的美国物流协会所定义的那样：物流是供应链的一部分……也不再仅如美国物流协会所定义的那样：物流是供应链线条中货物按照指令移动的部分，而应更加主动的参与到企业供应链的设计和市场推动中去，与客户企业供应链战略的变革协同发展。一如美国物流协会2005年更名供应链管理专业协会CSCMP（Council of Supply Chain Management Professionals）。因此，供应链是将企业产品资源采购、生产、供应及消费视为一个复杂的由自上游到下游的供应商组成的链条，一个“从供应商的供应商到消费者的消费者”的完整过程中。而供应链管理则是站在生产、贸易、销售终端企业立场，对企业供应链系统的建立、优化、控制和更新。其目标是支持企业市场的竞争。使企业能够充分参与市场的竞争，并在市场竞争中以最优的成本、获得合适的效率和最佳的效果。

* 关注客户所关注

关注我们客户所关注。我们的客户在以供应链的角度审视物流市场，我们客户所急所难已不再是谁能够帮助把货物准确运达某个有限市场区域，而是如何去拓展市场、如何安全地覆盖整个目标市场、如何解决资金占压问题、如何收现问题、如何处理退货问题、如何与供应链伙伴长期发展持续降低成本问题、如何……等等。目前，物流业务发展，正越来越多地介入到企业的市场、采购、资金链条和供应链策划与持续改进中。

正如全球供应链咨询公司首席合作人科恩先生和罗塞尔先生所言：供应链管理必须与公司的产品战略和市场战略有机整合。物流业务的开发必须面向服务公司的产品战略和市场战略，对目标公司的产品战略和市场战略做出持续有力的支持和直接的贡献。

早起的鸟有虫吃，众多的企业在与客户供应链的整合中获利丰厚。香港利丰集团公司从贸易起家，将企业发展成为采购、贸易、物流服务、生产、设计、市场拓展等全程服务的供应链公司，成为耐克、ECCO、Anyway等顶极消费品品牌的亚洲物流代理商。集团在2005年销售收入超过60亿美金。

ELLE China 为家乐福ONE EURO 项目设计解决方案，将供应商、贸易代理商、家乐福、货代公司、ELLE仓储、包装公司、标签公司等整合在一起，将在国内采购的2元以内货值的玩具等商品，以1欧元的价格成功的销往欧洲、美洲二十多个国家的家乐福超市。使原本无利可图的业务变得获利丰厚。其中不仅涉及物流服务，还涉及采购、供应商管理库存、外贸代理、定制包装、流水线加工、粘贴二十多种语言的标签等等。帮助客户解决供应链的难题就是中小物流企业发展之路。

以上成功的案例中，供应链管理都起到对企业市场战略支撑和拓展的作用。供应链管理作为一种新的管理思想，将原来物流的领域拓展到更加宽阔的视野中。我们物流企业的未来，不能仅仅关注于客户所采购的物流需求，更要关注对客户产品战略和市场战略的支持和推动作用，才能从价格竞争的沼泽中走出来，分享企业在市场扩大、系统能力提高和整体成本优化中获得的效益。

* 了解供应链管理的核心问题和结构

物流企业要介入到客户企业的供应链管理变革中，与客户公司协同发展，必须了解企业供应链管理的核心问题和结构。如CSCMP（美国供应链管理专业协会）中国首席代表王国文先生所言，未来二十一世纪的供应链管理，缔造供应链最佳绩效需解决以下五项核心问题：

* 树立供应链战略资产观；

* 开发端到端供应链流程体系；

*遵循基于绩效的组织设计原则；

* 构建供应链组装设计模式；

* 建立供应链绩效评价与管理体系。

在SCOR模型规定的框架下，在计划、采购、制造、交付、市场、逆向物流等五个方面与服务企业形成良好的契合。

――注：SCOR（Supply-Chain Operations Reference-model）模型是由供应链协会开发支持，适合于不同工业领域的供应链运作参考模型。它是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具，涵盖所有行业。SCOR使企业间能够准确地交流供应链问题，客观地评测其性能，确定性能改进的目标，并影响今后供应链管理软件的开发。

险必安渡，不过则亡。物流企业作为供应链管理的参与方和执行方，也可以像本案例顺达物流公司一样，以积极的姿态，深入到供应链时代物流发展的探索中去，更新思想观念，打破物流传统的模式束缚。去做客户需要但别人没有想到的事，去做别人想做而你能做得更好的事，去做别人做不好而你能做好的事，更重要的是去做客户最急于做好的事，客户想做却做不到的事，客户能做却做不好的事。发展企业的核心能力，把跟扎深扎牢，才能开出最为艳丽的花朵。保持对产业环境的敏感，用于抓住机遇、开拓创新，才能够昌盛不衰。

总之，一句话就是关注客户战略发展需求，理解客户供应链发展瓶颈，为客户提供独特的价值，客户的对供应链需求范围有多大，我们物流服务的内涵就应该有多大。“世界只有一个，可是我们看世界的角度可以不一样；中国的物流市场也只有一个，可是我们可以看物流的眼光可以不一样。”面对正在到来的供应链时代，未来就掌握在我们每一个业内者的手中。

点评3

蒋大全

上海大金物流有限公司 总经理

交流信箱：jiangdaquan@dajin.com.cn

这是一个看上去挺有意思的

案例，我必须要花费一点

时间仔细看清楚这几个企业之间的内在联系。案例中的企业，顺达物流，从公司的成立到转型到进一步发展，面临着很多的挑战。顺达物流，先通过一个不赢利的啤酒订单的配送渠道，发展与饮料厂商的合作，最后变成了自己成为一个啤酒分销商，这看上去似乎让人感到有些意外。但是，我们不得不说，这是一个第三方物流服务的延伸，且不说顺达物流的这种避开竞争的红海，独辟蹊径的方式是不是正确和有效的，仅仅从另一个方面，我们可以分析一下，作为一家物流企业参与企业的分销活动，它需要具备哪些条件？

当然，首先，必要的渠道是需要的，这点案例中的顺达物流是具备的。他们通过对现在马上就想卖啤酒的饮料经销商发出邀请，使得分销成为可能；其次，企业是否具备充足的现金流？这点，案例中没有具体的说明，现在大多数企业比如啤酒企业都更接受现款现货的原则，顺达物流是否考虑到作为企业经销商所带来的资金周转库存积压问题？再次，关于其他有关品牌、市场的管理经验和意识，都不是一蹴而就的。

对于这个案例来说，顺达物流能够独辟蹊径，并将这样的一个策略付诸实践还是非常好的。从案例内容来看，B啤酒厂商的啤酒应该是一个比较畅销的地方品牌，因为，我们知道，对于一般比较大的啤酒厂商来说，它的渠道政策和运作机制是非常严格和规范的，相对也固定和具有刚性。

基于以上几个方面的分析，我们也可以这样考虑，企业在实际运作中的操作问题，很多时候，也许不是一个案例点评就能够简简单单讲清楚的。当然，一个订单这样操作是可以的，但是如果想把这个业务做强做大还是非常复杂的，长期做下去是非常难得，应该说是一个好的开头吧。

作为一家提供第三方服务的物流企业，无论是对于服务的企业还是专注的行业，我们所承载的使命和任务都是越来越多也越来越重要了。作为一家中立的运输商，我们企业承担了很多企业和行业比如施耐德等企业的运输服务，他们都是非常信任我们的服务的，原因是什么？这是因为我们始终是一家非常中立的企业，为每一家客户提供的服务也是无差异的。所以，我们很有必要探讨一下，物流企业应该在整个供应链中承担什么样的角色？举个例子，我们现在给中国石油承担的一单业务，比如，中国石油产品的买家是A公司，经销商是B公司，A买了东西卖给B，B买后卖给C，C再买了之后又卖给D，最后由D直接到我们公司来提货，这种方式是可操作的，而我们所做的工作就是在信息系统中做一个库存转移。所以当D来提货的时候，它只是知道是C卖给他们的东西，却不知道B经销商和A公司，对于ABCD中的每一个节点上的企业，他们都只知道自己所在的上下游企业的信息，而我们则对ABCD了如指掌。所以，我们在协定中是要求永远不可以做贸易的，这是行业规则，设想一下，如果我们企业要是也能卖货的话那么BC岂不是都被我们屏蔽掉了。当然，不同的企业和产品有所区别，但是，其中的道理是一样的：物流企业应当通过自身的服务，对整个渠道进行梳理，尽可能减少产品的物理移动，保证信息的安全，进行信息的整合，减少成本的转移。这是其中一个方面。

经销商的优势是对当地的人脉和对市场环境熟悉。现在，很多生产厂商都更希望能够通过对销售渠道的转移，减少对于经销商的依赖，他们更希望经销商能提供更多地服务支持工作比如市场监控，产品维修，安装和其他技术服务等职能。服务网点和内容跟上，是厂家和你持续合作的根本，要了解厂商的需求，跟着厂商的需求去走。同时，不同的行业，差别还是很大的。比如有的企业，如果是A经销商发现的项目，厂商与其一起跑这个项目，最终的销售业绩还是属于A经销商的。而啤酒，基本没有什么售后服务，其经销商赢利主要在于销量和折扣。

所以，基于我的分析和看法，我认为案例中的顺达物流，如果说是把物流做成分销，倒不如说，他们应该往物流金融的方向走，因为，这对于物流企业长期来说还是更可行的。比如，代收货款，为经销商垫付资金等等。这是一个更为正确的发展方向，不是做分销本身，而是为厂商的分销活动提供支持。

毋庸讳言，物流行业面临的的确是一篇竞争的红海。一方面是客户的要求越来越高，不仅要求有很低的物流运营成本，快捷的响应能力；还要提供诸如高品质服务，不断优化企业的物流系统，考虑从整个价值链角度提升企业整体竞争力，实现全局优化等等；而与此同时，物流企业却面临着从油（运输）、物（物流设施等成本）、房（物流仓储等成本）、人（人力成本）各个方面的价格上升的挑战和压力，利润必然捉襟见肘。然而，价格战这个拿手的利器总是让各个不同时期的不同领域的企业发挥的淋漓尽致，顺达物流的案例，显然，还是给我们带来了很多的启发。目前，国内的物流企业大多数还只是提供一部分仓储和运输的工作，沟通和交互的方式也多是通过电话和传真的方式，希望更多地物流企业能和厂商形成基于全球的战略合作伙伴关系，实现双方长期的双赢和发展。

点评4

赵杨

AMT consulting 高级顾问

交流信箱：Danel.Zhao@AMTeam.org

物流外包目前正在被越来越多

的企业所采用。外包可以让

企业将有限的资金用在自己的主营业务上，而同时利用专业公司的专长和资源的规模效应来达到双赢的目的。顺达物流公司就是典型的因物流外包而诞生、发展出来的企业，类似的还有海尔的海尔物流；TCL的南方物流；美的安得物流；科龙、小天鹅的安泰达物流等。

文中提到的啤酒和饮料产品同属于较典型的功能性产品，该类产品①流量大，但单位附加值低；②消费需求虽然淡旺季差别大，但有规律可循，需求波动是可预测的；③产品同质性强；④随时随地随机消费；⑤有保质限制。正由于以上特点，在供应链设计上客观上要将推式与拉式策略结合起来，将规模经济与速度经济结合起来，既要追求综合成本最小化运作，又要追求对市场变动的适度灵活反应。在采购、生产环节尽量采取预测式生产，平稳运作，在销售环节则争取柔性化、灵活化运作。所以，从这个角度说，A、B、C公司选择外包，顺达物流选择同时承接以增加规模效益，无可厚非。

事实上，物流企业基本都采用了这样的承接方式，以保证自己的运力得到有效的应用。甚至还会考虑季节因素，比如现在秋季，一些做冷链配送的企业就会去选择一些食品公司做季节配送商（一过夏季冷饮行业就会需求锐减，而巧克力行业却迎来了需求高峰）。

但为B企业卖啤酒真是顺达物流的蓝海吗？笔者认为，长此以往，可能会成为顺达物流的死海！

从1999年以来，在物流服务供应市场上大部分城市的配送服务由于门槛过低，（很多搬家公司也挤身进来，比如四通）供应过剩的现象一直存在。正像常说的那句话 “物流是第三利润源”，货主们拼命地想降低配送运输成本，特别是超大型的强势货主每年招标，寄希望于从运输公司的相互竞争中攫取利润。而参与竞标的运输公司们则是一肚子的苦水――争的就是一个脸面，尽管油价一直在涨，赔本赚吆喝也要做。顺达给B企业的配送是如此，C企业外包给顺达的动机也是如此。

那么这种相当程度的量是被小型的个体货运公司承揽的现状还会持续多久呢。随着货主要求的不断提高――比如对货物在途监控和安全性要求――中国卡车运输市场将走向规范。去年，中国国内几家民营物流公司，大田集团、华宇物流等，相继出售自己的物流业务，退出国内物流市场；另外，零担行业原来的巨头佳宇的业绩的下降也非常厉害。从这个方面看，是中国的物流市场开始慢慢进入到成熟阶段，随着客户要求越来越高，就会演变成整个市场的重新整合。这期间，有些大的公司要进入市场，就会选择扩张，购买一些企业以实现网络规模的扩大。在市场成熟期，经过吞并的大企业会越发展越大，小的企业就会专攻自己本行的业务，而受到压迫的中型企业就会选择出售，所以，市场上会出现明显的划分。美国物流市场的发展也经历过这样的阶段。

这样实际上对于顺达来说，如果逐渐把精力放在分销领域上，物流的专业度就会逐渐下降，那么未来自己安身立命的啤酒配送还能继续获得吗，如果B开始严格控制渠道，顺达又会怎样呢。如果出售，别人买的是你的物流网络还是批发资质呢。

另一方面，我们也看到高端的提供一体化服务的第三方物流不但利润尚可，合同的续签率保持在80%以上的水平，在美国这一指标更高达91%。一体化物流服务其实就意味着服务的供应商变成了客户的后方办公室。你的服务与客户贴得越近，你的客户就越忠实于你。

但谁知道，第三方物流供应商实际上是将大部分的资产需求（asset requirement）外包给像现在顺达这种能力的（capacity）供应商。第三方物流实际上是通过客户稳定性和低资产占有，从而在市场壁垒相对较低的领域可以避免能力供应过剩的风险，甚至还能获利。

笔者2002年在《中国经营报》就曾发出呼吁，希望物流企业能逐渐向第三方物流转变，而不仅仅是名字的转变。

当时，提到的一个方案。我认为对顺达仍然有用。

方案的第一步是，传统运输企业必须面临痛苦决策：先剥离一些有形资产（如车队），然后将其他资源整合成一家第三方物流公司。第三方物流公司从某种意义上说应是供应链的管理者，它的任务是利用市场中的最佳资源为客户实现最大限度的成本节约。拥有有形资产会是一种障碍，因为利用自身的条件反而并不能满足客户的最大利益。

之后，传统企业可将剥离的资产，与一家有经验的外国第三方物流企业合资来获得竞争力。目前，在中国经营的跨国公司会考虑投向其全球的物流伙伴。但国际的物流公司往往存在本土化的困扰。本土的网络与国外专业物流公司的合作将成为一种成功的模式。传统物流企业可用剥离的有形资产，吸引外国的第三方物流投入现金和知佛山到甘肃物流识产权等资产等，组成各合资公司。这样既可以利用外资的先进经验消化冗余的有形资本，又相当用资本收购一家名牌物流公司。物流公司的品牌对吸引日益进入中国的外资制造商和其在华的合资公司都有着相当的吸引力。

一家传统韶关到崇左物流物流企业想要拓展成一家第三方物流企业，第三步面临的是策略问题：如何高起点、快速、多渠道建立业务能力。高起点的含义是定位于高层次物流市场，不在物流的小生产市场上进行竞争，而瞄准大企业的增值服务；进入整体化解决方案的物流市场，这种整体化解决方案包括一揽子合同运输任务，例如从卡车装运、仓储到服务能力的提供。具体来说，可以从两个方向切入，建立业务能力――争取大客户以及将部分非核心业务外包，建立供货客户的战略伙伴关系。另一方面，通过供货客户的企业形象提升自身第三方物流服务的档次。

当然，仅仅完成这些，还是不够的。根据自己企业的实际，还要设立完善的业务流程，将管理供应、制定经营计划、设计产品和服务及生产需求合理分工。除此之外，还需要塑造以价值观为中心的企业文化，设立完整的组织架构，并且考虑实现企业信息化。

最后，笔者相信那些通过早期的努力以获得稳定的客户群和运营规模的物流商，将具有明显的优势。先行者因为在竞争中处于比较有利的战略位置，而会在竞争加剧时走在竞争对手前面。