建设适应企业需求的生鲜物流

北京京客隆商业集团股份有限公司是北京市以及全国最主要的商业连锁企业之一，主要有区域购物中心、大卖场、综合超市、便利店四种经营业态，门店数已达到243家，分布于北京及河北廊坊深圳到辽阳物流地区。在生鲜物流的建设上，京客隆不仅是当之无愧的先行者，也是业界极少数的成功示范企业之一。

记者：京客隆是国内较早进入生鲜物流领域的商业连锁企业，请讲一下当年为什么要发展生鲜配送?

高京生：五六年前，国内超市的生鲜熟食都是联营销售。我们推行生鲜直营，在那时看来很超前。当时业界对于生鲜直营有很多争议。最直接的反驳意见就是放着省心的联营不做，偏做不省心的直营；并且，联营运作的也不错，没必要改变。另外，联营只是出租柜台，超市参与少，产生的损失也少；而做直营，要自己采购、加工、配送，供应链拉长，损失必定会变大，成本也会上升。

在一片争议声中，我们还是推行了生鲜直营。原因有三，其中最重要的是商业企业只有将生鲜纳入自行管理和经营中，才能保证商品的品质。

生鲜产品，直观地看就是地里种的、圈里养的，都是自然的产物，以前从没想过这些产物会有什么问题，但事实却不然，不但有问题还很多。比如蔬果，种植时施的什么底肥，喷的什么农药，停药周期多长等等，这些因素直接影响到农药残留的多寡。比如猪肉，生猪饲养时喂什么饲料，打什么疫苗，屠宰时是否停水停食等广州到济南物流等，都会影响到肉的品质。而这些问题在联营时都无法控制。

其次，没法控制经销商。以前联营时同挺大的肉联企业合作，门店里挂的是这些大企业的牌子，但是实际上却是小商户在经营。这些肉联企业虽然规模比较大，但电没有能力和精力在每家超市里搞直接经营，结果他们就找了些小商户挂靠在企业名下。这些小商户打着大企业的牌子，其实只是从大企业进货卖货而已，在具体的商品管理和相关业务配合时他们达不到我们的要求。

再者，联营无法控制价格。联营出租，产品的买卖是别人的事，我们掌握不了价格和营销利润。

因此，要彻底改变上述状况，我们只有自己做生鲜物流。

记者：请你介绍以下京客隆生鲜配送的发展过程。

高京生：2004年11月，京客隆生鲜配送中心成立，投资大约为5000多万元，规划配送能力为价值3～4亿元的货物，计划满足集团2～3年的发展需求。

生鲜配送中心的产品有两类，第一类是到门店后直接销售的，比如精包装蔬菜、绞好的肉馅、分割好的肉等等；第二类是在配送中心做完排酸的半扇猪，还需要在门店现场简单切割，这种需要加工的产品主要作用在于营造现场氛围，迎合消费者的习惯和心理喜好。

生鲜配送中心投入运营后，效果挺好。到2006年，京客隆全部改为自营后的生鲜产品年销售额比联营和出租柜台时翻了两番，突破了一亿元大关。

此后在生鲜配送上我们接着做了一些调整，主要有两项，一是基地建设，二是组织架构细化。

在建立生鲜配送中心之前，我们执行的还是统一采购加工，对于生鲜产品的源头很难控制。为了有效控制生鲜产品质量，我们做了很大改变，建设了大量的农产品基地，目前在全国18个省、80个县镇建立了采购基地和种植基地，这一数字还在不断上升中。

从基地采购的蔬果和北京各肉联厂采购的肉品统一进入京客隆生鲜配送中心，在此进行二次检验、加工，以确保进入门店的食品都是新鲜安全的。

在组织架构上，由于产品配送加工量达到一定规模后，工作需要更加专业化，而以前采配在集团的考核上是合在一起的，现在单独成立了生鲜商品采购中心、生鲜商品配送中心，使得管理上更加明确，操作更加专业。

记者：京客隆下一步在生鲜物流方面有何打算?

高京生：生鲜配送中心刚刚建成时一天只有十几吨的出货量，现在达到一两百吨，增长速度超出预期，现有的生鲜配送中心已不能满足实际需求。我们目前正在筹备二期扩建工程，二期工程中，蔬果作业将被提出来单独规划。此外，我们还在筹划建立中央厨房项目，准备自营主食。

与有些企业将生鲜产品和熟食产品都视为生鲜物流不同，我们对生鲜物流的划分比较细致，认为生鲜配送主要以生食为主，比如蔬果、肉、水产、禽类。中央厨房配送的产品基本上都是熟的和半熟的，在门店经过简单加热就可食用，比如菜团子、发面饼等。

自营主食的优势在于能对食品安全质量进行全程监控，但这对企业的运营能力考验很大，不仅要投入人力、物力、财力和大量精力，而且要保证一定的毛利率以维持正常运转，同时食品口味还要得到消费者认同。

我个人认为，运作中央厨房的最大难点，在于如何研究出一套产品的工艺配方。因为中央厨房的主食加工与现场制作不一样，形象地解释，加工一个烧饼和1000个烧饼的工艺配方肯定不同。

目前难就难在主食规模化加工的工艺配方上。我们曾做过一些尝试，比如制作烧饼，在配送中心先和上盐油，做好坯子，送到门店后再解冻加热，但是发现，盐和油已经融进面里，味道和现做的差很多。大多数主食的加工都会出现这种情况。另外，配方的精确性不够。在现场加工时，盐、油、麻酱等调料的分量靠经验靠感觉，在中央厨房大量加工时不能靠感觉和经验，必须要有一个精确的配方，多少面配多少水、配多少麻酱等等。

在目前很多工艺配方还在探索试验的时候，我认为正在筹划的中央厨房的规模不宜太大，应以够用为建设标准，设备特别是自动设备，不用投入太多，应以半自动化为主。在推进中央厨房的同时，门店还应该保留一个小厨房，现场制作少量产品，让消费者有亲近的感觉，以保持门店特色。

记者：目前很多企业表示，几乎没有真正适合的生鲜配送软件系统。对此，你怎么看?京客隆的生鲜系统运用效果如何?

高京生：京客隆生鲜物流系统是由项目规划商一起提供的，到目前为止运行状况不错。

物流系统和企业业务系统不一样，业务系统主要是数据的计算，比如产量、库存、批次等，物流系统强调的是实物产品空间的管理，比如挪动路线、堆码方式、进出货顺序等。

不少企业认为物流系统使用不顺手，对软件供应商也有所抱怨。事实上很多软件的确应用的不太合适。然而，关于此问题，我认为根源却不是软件供应商，而在于企业本身。

企业的内部业务体系是否健全，流程是否清晰，将直接影响系统的使用效果。如果一家企业自身的各个流程都很规范，软件供应商按照流程写出程序就足够了；如果企业本身不规范，软件供应商照其流程写出的程序当然不好用。总之，软件供应商只能按照企业需求写出程序，而不能改造企业的流程。

目前很多系统之所以满足不了需求，主要原因应该在于配送中心本身流程不规范，却总是想让系统适应这种不规范。比如系佛山到乌海物流统中物流动线是固定的，但操作者为了一时方便非要改变路线；再比如规定货物先进先出，但拣货员非要拣取刚入库的货。类似种种，系统当然支持不了。

记者：你认为业界对于生鲜配送中心的建设思路将会怎么发展?第三方生鲜物流有无发展?

高京生：我认为生鲜配送中心作为连锁经营企业重要的后方支持，必不可少。有了生鲜配送中心，才能使门店充分发挥经营能力。因此，现在的关键问题不是考虑建不建设生鲜配送中心，而是怎么建设，如何确定建设规模。比如整个配送项目是一次建设到位，还是分期分阶段建设等问题。个人认为，生鲜配送中心的建设，最好是根据企业规模，超前半步。

至于生鲜配送中心由谁投资，怎么利用社会资源，这就看各个企业如何各显神通。但无论如何，生鲜配送中心都应该是企业自己所有。因此，在目前的中国，发展第三方生鲜物流不切实际。原因就在于个性化差异太大。第三方物流追求的是共性，给各家企业配送同样的产品以达到规模效应；而门店追求的是个性，生鲜熟食作为门店的重要产品，每家企业都希望自己区别于竞争者。