南通某物流集团发展对策研究

Abstract: In recent years, logistics enterprises have played increasingly role in the process ofChina's market economy. But the logistics enterprises also face many problems in the development process,such as information systems lag; bloated corporate structure. Thought t珠海到凉山物流he study of logistics enterprises, the thesis aims at finding the solution and helping the logistics enterprises development.

Key words: logistics enterprises；deficiency；solution

0引言

随着我国改革开放的深入，我国经济取得了长足的发展。物流作为经济运行环节中一环，其重要性日益凸显出来。这对承担物流职能的主要主体――物流企业提出了更高的要求和挑战。虽然，近几年我国物流企业取得了较快发展如：公司规模不断壮大；公司有效结构得以建立等等，但其在实际运营过程中仍存在诸多问题。鉴于此，笔者以南通市交运集团作为研究蓝本，在分析其发展过程中存在问题的基础之上，提出切实有效的措施，以求裨益于公司健康发展。

1存在的不足

南通交运物流集团前身是南通汽车运输有限公司，创立于1951年，2007年7月以南通交运物流集团有限公司为母公司组建南通交运物流集团。南通交运集团在改制后近三年的物流经营运作中，虽然取得的了一定得成效，但依旧处于第三方物流发展的初级阶段，在经营管理过程中仍存在以下不足：

1.1 缺乏先进的物流信息系统交运集团信息系统功能不完善。目前交运集团的物流信息系统拥有单据的查询、运输路线的查询、信息管理三个方面的管理模块，功能比较单一，缺少网上订单管理、客户管理、线路优化、车辆配载、统计分析等重要功能模块，直接导致交运集团无法与客户进行网上交易，无法对客户进行系统的管理、无法做到运输配送线路的最优化等等，对交运集团造成一系列问题，影响公司的长远发展。

另外，交运集团信息的共享程度低。交运集团下属的每个运输项目部各自拥有一套自己的登录账号及密码，登录系统之后各项目部只能查询到自身各项业务的信息，并不能做到跨项目部查询，如各项目部的空车返程信息无法及时让其他项目部了解，各项目部的运输车辆不满载情况无法及时通知其他项目部等，造成空车返程以及货物运输不满载，浪费运力，增加了物流成本。

1.2 缺广州到吴忠物流乏高级专业物流人才目前交运集团拥有员工总数达1140人，其中管理人员100余人，拥有高级物流师职称的仅4人，中级物流师职称的12人，初级物流师职称的19人，拥有较深物流专业知识的人才只占企业总人数2.8%，从人员结构来看，企业缺乏具有系统物流管理知识的人才。

交运集团缺乏高层次物流管理人才发挥才能的环境与条件，使人才在交运集团起不到应有的作用，造成高层次的物流人才流失。交运集团在人员招聘与人员利用方面存在着偏差，使其企业的高等教育人才能力得不到充分展现，交运人员招聘的主要对象是高职高专的大学毕业生，企业自身的专业人才短缺特别是高等专业人才的紧缺也制约了企业的发展。

企业人才短缺会带来三方面影响：因无法及时找到合适人才扩展业务而失去发展良机；员工频繁跳槽导致同行间摩擦增多，并加大知识产权流失风险；在培训新员工方面投入过多精力，并使人力成本增加。

1.3 组织结构臃肿南通交运物流集团是由南通汽车运输有限公司转变而来，其管理结构相对比较臃肿，集团设有股东会，股东会下设有董事会和监事会，董事会下设有总经理室，总经理室下又设有多个处，分公司和项目部。

组织机构多，职能重叠。市场营运部及各营运处均面临营销考核压力，都涉及到拉拢业务的职能，一方面造成职能重复设置，增加了人员编制；另一方面，营运二处和营运三处都涉及普货运输，可能造成集团内部的恶性竞争。

除此之外，综合管理部的职能比较单一，主要负责文秘之类的工作，交运无须设置一个专门的部门进行管理。另外，功能类似的公司也未整合，造成子公司数量过多，不好管理。

1.4 营运成本较高交运集团在运输、装卸搬运、仓库储存方面的物流成本控制有待提高。运输方面，交运集团各个项目部的网站都加有密码，相互之间不能访问，不能了解其他项目部的货物运输信息，在安排外包车辆运输货物时，只能是单向运输，没有回程货物运输，造成较高的运价和运力的浪费。在仓库储存方面，交运目前的仓库是一个仓库只对应一个客户服务，仓库利用率只达到了整个仓库50%-60%，造成仓储空间的浪费，导致库存成本的增加。

另外交运集团承担着较多的非物流成本，主要因为集团是由国有企业改制而来，对老员工的安置以及退休员工的养老，福利，津贴等等的开支是一笔较大的费用。组织结构臃肿，管理机构岗位繁多，也给企业带来额外的管理费用，增加了营运成本。

2应对的策略

2.1 进一步完善物流信息系统，实现信息共享针对南通交运集团缺乏完善的信息系统，功能模块少，信息资源共享程度低等问题。建议交运集团在物流信息系统中增加网上订单管理、客户管理、线路优化、车辆配载、统计分析管理等模块。明确信息系统操作人员的岗位职责，加强信息系统的管理。交运总部也可以通过网上信息平台及时了解到各项目部的业务情况，及时发现问题，进行指导，并由总公司负责车辆的统一调度和配载，减少资源浪费，降低成本。

在信息系统中增加未满载车辆信息和空车返程信息展示平台，各项目部及时将未满载车辆信息、空车返程信息输入该平台，其他项目部如果有同线路货物或者能够提供回程货物，就可以通过该平台实现拼车运输和返程运输。

2.2 培养引进高端物流人才，并给予待遇优惠人才资源是现代物流活动中最活跃的因素，而缺乏具备系统物流知识的人才已经成为交运集团的主要劣势之一。因此交运集团要改变人员劣势应从以下两方面入手：

一方面，交运集团在人员招聘时应加大对人员专业知识和专业技能的考核力度，建立一支高业务素质、高技能水平、拥有活跃创新思维的物流团队，为企业将来业务的扩展做好人员储备工作；

另一方面，交运集团应着力营造良好的企业文化氛围，为物流专业人才特别是高等物流人才提供良好的工作环境和发挥其技能优势的机会，并提高其待遇。同时企业应完善内部的绩效评估制度以及考核制度，提高员工的竞争意识和工作的积极性，增强企业的竞争力，最终推动企业向前发展。

2.3 进行组织结构调整，精简部门设置，提高管理水平对于交运集团的组织结构，建议进行以下精简：将总部科室中的综合管理部、市场运营部撤掉，将综合管理部的职能划分到总经理室的职责范围，并将市场营运部的职能下放至各分公司。

撤掉企业原有的四个运营处，将原二三处旗下项目部按地区进行整合，设立地区分公司，分公司有开发项目的权力，直接对总经理负责。

最后将原一处和四处的分公司组合建立独立的子公司韶关到阜阳物流。例如将原来的车辆管理分公司和危险品车辆修理公司、车辆综合性能检测有限公司整合为一个新的子公司：车辆综合管理有限公司。

组织结构改变后，避免了营运处跨地区管理所造成管理混乱和资源浪费等问题。凸显了总部对分公司的直接领导，也强化了分公司的职能特别是其市场开发的权力，有利于企业规模的扩大和业务的延伸，也可以增强企业的品牌优势。同时总部的科室职能优化，分公司权力强化，也有利于企业内部的柔性化管理。

改善后的具体公司组织结构如图1所示。

2.4 控制物流成本，提高企业竞争力在运输方面，针对交运集团出现的车辆单向运输，估算运费等情况，加强与各个项目部的联系，合理安排返程货物，尽量避免车辆返程空驶情况出现。另外，公司应完善信息系统，利用软件合理计算运输的各个环节的成本，包括车辆状况、运输线路优化、车辆过桥过路费、维修费、司机费用等。

在装卸搬运方面，当交运集团面对客户紧急货运时，由于缺少相应的装卸搬运设备，利用人工进行装卸搬运不能按时完成客户需求，影响客户满意度。所以交运集团应实现部分操作机械化，减少作业时间，提高客户满意度，从而提高企业的核心竞争力。

在仓库储存方面，交运集团目前的仓库利用率只达到了50-60%，因此公司应合理安排货物入库，打破一个仓库只对应一个客户服务企业的常规，充分合理的利用现有的仓库仓容。除此之外，公司应尽量引进物流人才，实现各个物流作业环节的专业化操作与管理。