改进物流绩效的战略框架思考

[作者简介] 代坤，南京航空航天大学经济与管理学院博士生，烟台大学经济与管理学院讲师，研究方向为经济与产业管理。(江苏 南京 210016)

一、物流运行的战略角色

传统的物流绩效管理集中于物流运行活动，比如，在一个仓库里每小时运货的数量、每小时挑选、整理、补充、堆放的纸箱数量、总产量以及运输货物所需要的服务水平都是接收和递送的典型测度指标。随着物流运行活动的日益复杂，要求更多的指标评价物流绩效。澳大利亚的Agfa Gevaert公司应用包括成本、产量和生产力的指标测度仓储、运输、保管、整理等作业活动，同时越来越多的公司开始关注客户导向能力，他们减少回应客户的时间，提高服务质量，将重点放在团队活动以及长期管理上，将焦点由物流绩效转移到增加客户价值的能力上。在上世纪90年代，美国的物流管理委员会资助了两项通过物流创造附加值的研究，Michigan州立大学对物流绩效较好的公司特性做了分析，这些研究表明：物流绩效水平较高的公司，由于其物流流程与公司战略相结合，因此有助于增加客户附加值。研究还指出：建立适应战略化需要的物流绩效测度体系，不仅能够更好地评价组织的物流流程，而且还在构建着组织的核心竞争力。

为了更好地开发物流推动公司战略实施的潜力，有必要从经营和战略两个视角建立一种能适应于各类公司的物流绩效评价框架。本文首先介绍了企业物流运行框架，并在此基础上着重从第三部分对物流绩效水平高低两类公司的物流运行情况进行了实证分析，通过比较两类公司在物流流程、信息技术与组织能力方面的差异，提出实现物流绩效水平改进的战略框架。

二、物流运行框架

图1列示的结构框架是被调查公司的物流运行情况，它包括六个功能流程，反映了被调查对象的组织特征和信息技术能力。表1对流程能力、信息技术能力、组织能力又作了具体描述，包括11个细分的能力，它们是从以下5个方面反映了物流管理活动的复杂性，包括：1.战略与组织；2.计划；3.经营流程与信息；4.生产流程；5.测度(见表2)。我们认为以一体化的方法管理物流运行的公司，应具备以上大部分的能力。

首要能力――以客户为导向的物流在上述5个方面表现为：1.战略与组织：客户关系、客户划分；2.计划：补充计划、存货分布计划；3.经营流程与信息：订货流程、订货追踪系统、订货管理系统、客户置疑；4.生产流程：无；5.测度指标：客户满意度。尽管这5个方面并非在每个能力上有所体现，但是为详细描述每个能力提供了指导。

三、研究方法

(一)数据收集

我们以书面邮件的形式向450家企业发放调查问卷，调查对象涉及10个行业，包括机械制造、家电制造、汽车制造、建筑材料、石油化工、纺织品、贵金属制造、盐业、煤炭、商品批发零售等行业。调查问卷包括公司的一些基本信息，如公司的规模、基本财务信息、生产类型、物流活动的安排，其余则是对11种细分能力的调查，涉及每一能力运行现状以及评价能力所使用的绩效指标等问题。

(二)框架的应用

收回调查表后，我们对部分企业的一些部门负责人――物流、生产、财务、生产、客户服务以及采购等相关领导进行了回访，收集他们对物流运行复杂度与融合程度认识方面的信息，并对调查表的主要内容作了进一步的明确。除此之外，还对物流在组织中的战略重要性进行了讨论。我们给出了4种水平选择，被调查者要明确每一项目中的每一能力因素当前所处的水平，以及在未来2年打算实现的水平。表2列出了一个自我评估的实例。

(三)研究结果

我们要求被调查对象指出每个物流能力要素水平，因此这个框架最大理论分值为90×4或360。每个要素达到最大值，表明管理程度达到相对较高的复杂程度。比如，应用技术的高水平或组织、功能之间有效的一体化。对于客户为导向的物流能力来说，水平1意味着对所有的客户提供无差别服务；水平2意味着对部分客户提供某些特定的服汕头到西藏物流务；水平3意味对特定的客户提供特定的服务；水平4则是高层次的市场个性化服务，针对不同客户提供相应的服务。表3列示了被调查对象中物流绩效水平较低的企业其物流能力当前水平以及未来预发展的水平。表4列示了被调查对象中物流绩效水平较高的企业其物流能力当前水平以及未来预发展的水平。比较二者，我们看到无论是当前物流运行复杂度水平，还是预实现的复杂度水平，具有较高物流绩效水平的企业所具备的物流能力要比具有较低物流绩效水平企业的能力强。同时，我们也看到低绩效水平的企业将在一体化物流管理以及信息系统中进行较大改进，而高韶关到台州物流绩效水平的企业除了进一步强化一体化物流管理能力的改进外，还需在与供应商的伙伴关系、一体化绩效管理与组织结构等能力方面继续努力。这些都表明：从战略上重视和加强物流一体化运行能力，有利于物流绩效水平的提高。

四、改进物流绩效的战略管理框架

这个研究是对物流框架的进一步发展。通常情况下追求高水平的物流能力代表积极的一个方面，上述的主要能力也是发展物流所具备的特征，这些能力是基准。但是，在少数情况下构成这些能力之一的技术并非是必要的、且与公司物流战略和整体战略相一致的资源。比如，如果战略目标是珠海到甘孜物流在结构相对不复杂的企业中实现最小成本，通过计算机网络系统实现组织、功能间的一体化，则显得较为昂贵。但是，对于一些行业如汽车制造来说，成本尽管是竞争性因素，但不是决定战略的唯一因素。在更为复杂的战略目标下，有效的物流管理是关键战略因素，而且建立一体化物流系统也是合理目标。我们所分析的框架(见图2)是评估一个组织物流能力的有效工具，它为物流改进和发展提供了基础，但是要与公司的整体战略和物流战略相适应。