物流如何随销售而变

旭日公司是华中地区最大的化工产品销售商，产品销售占整个市场40％以上。其90％的货源在东北地区，旭日公司以先款后货从生产厂家购货，依靠铁路运货到华中地区的租赁仓库，然后再以现款现货销售给各下级分销商。旭日公司物流部负责发货、铁路运输、仓储管理、物流配送全过程。

企业里，物流部和销售部往往壁垒分明，各自为政，旭日公司也是如此。表面上两个部门分工明确，实际上部门之间不通声息，目标设置时也偏离实际，工作中以各自部门利益为大，互相掣肘，加上沟通缺失，造成企业内耗增加、系统成本上升、效率下降，影响企业总体目标的达成。

有鉴于此，新上任的旭日公司物流部经理打算全面了解销售工作的需要，重新明确物流部门的“服务”功能，畅通部门间沟通。

库存报表要能反映“将来”的库存

业务员谈买卖之前往往都要看看仓库里有没有货汕头到辽阳物流，他们依据的是物流部向销售部提供的库存报表(如表1蓝色部分)。但销售部门根据这份报表拟订销售计划，却经常出现如下情况：

1．产品A库存不高，客户本想一次性大量购买该产品，但销售人员只能遗憾的告诉他：对不起，我们库存不足。客户只得转而购买竞品。谁知2天之后，产品A又到货了。而此时客户已经购买了竞品，白白丧失了销售机会。

2．产品B库存相对较高，于是销售人员放量销售。谁知产品B接连10多天都没有新货到达，造成断货。

物流部虽然已经提醒了销售人员注意到货情况，但大多数公司和旭日公司一样，商品品类繁多。旭日公司在华中地区有10多个仓库，每个仓库品种多达50多个，每天靠人工关注每个仓库里的每个品种效率低下又不现实。

因此，为了全面反映商品的在库信息以及到货情况，旭日公司物流部对库存报表进行了改进，增加了表1黄色部分内容。

增加的内容显示：产品A在18日左右要到40单位，21日左右要到20单位，而产品B要到28日才能到达20单位。销售部有了这样的库存报表，不但对当前的库存一清二楚，而且对“将来”的库存也了如指掌，据此做出的销售计划自然要科学合理得多。

旭日公司的改进在于：物流部把库存关注范围从传统的仓库延伸到了运输上。

物流成本控制要考虑销售战略

如果问物流部门考虑问题的主要因素是什么?大半物流人都会说：成本。不能说这个回答是错的，但我们应该摒弃小成本意识。

旭日公司在A地和B地均有自己租赁的仓库，A、B两地的距离为700公里，中间有一个C地，距A地356公里。销售部打算在C地建库，征求物流部的意见。

通过收集资料，物流部得到以下数据，如表2(涉及商业信息，数字经同比例修改)。

纯粹从物流成本的角度来看，若货物由东北到A、B两地，再到C地，其配送成本分别为：706元／单位(每单位580＋120元运费＋6元仓储费)和688元／单位(每单位578＋100元运费＋10元仓储费)；而C地建库后货物由东北直接送达，配送成本为628元／单位(每单位618元运费＋10元仓储费)。

表面上看，C地建库后配送成本降低至少60元／单位，按照预计销量，每月节省60×200＝12000元。实际上，C地建库的成本高昂，包括：

1．为了保持C地充足的货源供应，公司现有库存水平需提高400单位，其中300单位在库、100单位在途，意味着公司约500万资金将被占用；

2．C地建库将新增租赁成本，设备成本，同时降低了公司A、B两个配送地的规模效应；

3．新增人员工资等投入，同时，人员新增将加大管理的难度。

以上种种耗费，都不是每月节省的区区12000元可比拟的。对比之下，在目前的销售水平下，旭日公司设立C库是不经济的!货物存放在A地或B地，都能满足C地的供货需求，合适建库时机应该在C地销售量达到一个更大规模以后，而不是现在。

那么是否物流部可以就此断定在C地不适宜建库呢?不然，物流部还必须回答以下问题：

1．为何竞争对手在比我们销量小的情况下也要在C地建库?

2．如果我们也在C地建库，市场增量能达到多少――而不是现在预计的200单位――才能平衡物流成本的增加?

3．我们的价格总是贴近对手，如果我们在C地建库，并加大竞争力度，能否获得更多的客户?

因此，当从另一个角度分析了C地情况以后，物流部决定在C地建库。

实际情况是：由于旭日公司的产品质量与竞争对手相差无几，产品价格略低一点，又有当地仓库的大力支援，销售部很顺利地开展业务，C地销量在半年内由预计的200单位上升到1100个单位，每月节省成本达66000元；而且在9个月后，由于销量持续萎缩，竞争对手撤销了其在C地的仓库。

可以说，正是物流部并未短视于局部成本，而是从战略出发在C地设立了仓库，才为销售部的攻城略地提供了强大的后勤支持。

旭日公司的改进在于：物流部分析问题时，眼光从物流小成本上移开，更多地关注市场，更具有战略全局性。正是这种全局性的眼光，为销售部提供良好的物流平台，有力促进了销售业务的开展。

降低库存最好办法足支持销售最大化

旭日公司在从东北的生产厂家购货以后，要通过铁路运输到华中地区的各个仓库，然后再销售给自己的分销商。在整个物流体系中，已购买而未从厂家发出的货物、正在火车上未到达仓库的货物、以及已在仓库而末销售的货物，构成庞大的库存，其中前两项占了库存总数的40％多，这极大占用了公司资金，降低了资金利用率。

毫无疑问，这是物流部的耻辱。于是提高购销率、降低整体库存珠海到河池物流水平就成了物流部的重点工作内容之一。除了按照销售计划从生产厂家购货以外，最大限度实现产品销售是降低库存水平的有效途径。而这要靠销售部的兄弟。

但销售部往往面临这样的窘境：受限于库存不足而不得不压缩销售，失去了扩大销售的机会，而同时又有大量的货物正在运输途中，并可能集中到达导致压力突增。

为此，物流部通过与销售部讨论，确定采取以下措施最大限度地实现销售：

已在仓库而未销售的货物可不必考虑，销售部可按自己的销售策略进行销售；

已购买而未从厂家发出的货物，物流部建议销售部下达订单，财务部确认到款后，物流部及时组织运输工具直接发给购货分销商。而且，这些购货分销商不再局限于以前那些仓库覆盖范围以内的分销商；

正在火车上未到达仓库的货物，分销商可以买断货物产权，物流部在货物到达后，第一时间将货物直接移交给分销商而不经过公司仓库。销售部在进行货物结算时将根据相应的费用情况，适当考虑扣减金额。

至此，当旭日公司从生产厂家购进商品开始，都可以形成有效销售，从而降低公司整体库存水

平，减少公司资金占用。当仓库库存一时不足时，有其他两种库存提供给销售部进行销售，这也占用了分销商的资金，使其不能再购买竞争对手商品。

旭日公司的改进在于：物流部通过尽力提高可能的销量来达到降低库存水平，而不是仅仅通过传统的类似于JIT库存等方式。

引入标准化装卸

分销商对物流工作的意见往往成为他们和销售部门讨价还价的筹码，而仓库提货时，装货速度慢是一个老大难。解决好装卸服务问题，也是物流部门对销售工作的支援。

多数情况下分销商的抱怨有夸大成分，也有分销商雇佣车辆本身的原因，但仓库装卸工具少、标准化操作程度低也是一大弊端。以前，旭日公司整个装卸过程基本靠人力来完成，如果要满足更高装卸需求，则需要雇佣更多的装卸工，这只是一种低水平的扩张，非长久之计。因此，旭日公司的物流部试图通过引入托盘来解决这个问题。

引入托盘后，装卸过程变成了如下情形：火车到货后，装卸工人把商品从火车上卸到托盘上，叉车将托盘从车站运到仓库里，连货带盘进行码垛，一般每个托盘上放上固定的2单位货物。出库时，叉车从货垛上取出1个托盘的货物，送到运货卡车旁，装卸工把货物从托盘搬到卡车上码好。

引入托盘操作前后相比，卸货速度与原来相差不大，因为虽然减少了推车运行距离，但增加了托盘堆码的过程，整体速度提高不是非常明显。但速度大大提高的是出库装货，因为从仓库到卡车，以前是用手推车，现在用叉车，行进途中节约了大量时间。以往分销商一来就得满肚子闷气等上3、4个小时的情况不复再现。装货效率的提高，减少了分销广州到台湾物流商抱怨，从另一角度做好了分销商维护工作。

<编后>当下，物流已经流行为一个时髦词汇，君不见满街跑的大货皮卡小三轮都纷纷打上了物流的旗号招摇过市?而在企业里，物流部门大多未能摆正位置，往往脱离实际大谈成本控制、零库存战略；就物流而论物流，不能从销售等相关部门的角度来分析解决问题；工作中“发扬风格”，练太极云手，你推我让，与销售部门掐架成了其主要工作内容。旭日公司的方法并非有多么先进，值得借鉴的是其物流部考虑问题时摒弃了部门之见，工作中的一点一滴都是为达到系统整体最优而努力的。

(文章编号：1219，欢迎对文章评分并获得中奖机会，具体方式详见P5启事)

编辑：陈思廷chenst2004＠163．com