中国物流如何走出困局

物流一度在中国呈疯长状，运输、仓储、商业、生产等各类企业摇身一变为物流公司，纷纷欲掘这一新发现的“第三利润源泉”。但很不幸，看似意气风发的我国物流企业在一场突如其来的SARS冲击下士气大挫。现在已经很难看到一两年前密集的物流会议场面，大众财经媒体上也看不到几家中国物流企业打出的广告。与外资企业不同，中国物流企业在低利润的生存线上备受煎熬，坐困愁城中苦苦寻找“现代物流”的盈利模式。

喧闹之后归于沉寂。那么，在业界的悲观和困惑中，又应如何重新审视对现代物流的理解和对产业发展的引导方向呢？

混沌之中的物流理念

如果在物流界问一个最基本的问题：“物流是什么？”一定会得到各种各样不同的说法。有的说是宏观商贸的大流通物流，有的说是微观储运和配送等作业；有的解释为物的流动，有的解释为企业的后勤管理；有人以为是企业的供应链管理，有人以为是港口码头、货运场站、批发市场和商品集散地的建设；有人以为是邮政快递，还有的人以为是包括一国交通和通讯等基础设施建设在内的大物流等等。对物流基本概念的Ｎ种说法让人们越来越糊涂：到底什么是物流？

“物流变成了一个筐，什么都可以往里装。”中国北方工业公司投资一部副总经理王佐博士以敢于直言和物流理念清晰而在业界闻名。他说：这种此“物流”非彼“物流”的局面虽然热闹，但却对物流管理理论与实践在我国的发展和成熟，对我国物流管理与外国物流管理的交流和互动，对所有在经济全球化的环境中希望借助物流管理来进一步降低成本、提高客户服务水平和增强竞争优势的企业来说，都是有百害而无一利。所谓的“物流热”在某种程度上恐怕正是由于此“物流”非彼“物流”造成的，这种“热”当然是“虚火”，必然会催生“泡沫”。

王佐一针见血地指出：如果我们对“物流是什么”或“什么样的企业是物流企业”这些事关物流产业发展的最基本问题还莫衷一是，又如何来制定所谓的“市场准入制度”和相关的支持物流业发展的“产业政策”呢？如果有的话，恐怕也只能是一些导致阻碍公平竞争的市场经济秩序建立和完善的行业垄断、市场分割和地方保护，或者是“揠苗助长”式的大搞“物流基地”或“物流园区”建设等。

王佐呼吁：“无论如何，对物流理念的研究不能够再无休止地‘交而不流、流而不通、通而不融’，或‘研而不讨、讨而不论、论而不定’了。”因为如果物流管理理念引进我国20余年而不能形成统一的认识，甚至对物流研究的对象和物流理念的内涵至今仍然众说纷珠海到澳门物流纭，实在是物流产业发展的悲哀。但王佐也认为这正好说明我国的物流研究和实践还处于初级阶段。

在王佐看来，物流的内涵就是管理――计划、执行和控制的过程。他进一步解释：物流管理的对象并不是货物本身，而是货物有目的的流动过程。这个过程只有两种状态：一是运动状态；二是静止状态。“所谓运动状态就是货物处于运输过程之中，所谓静止状态就是货物处于储存过程之中。所有其它的物流管理活动都是由于这两个基本状态的保持或不断的相互转换而引起的，都是为了提高运输和仓储的转换效率而展开的。这些活动经过抽象和提炼，共同构成物流管佛山到鞍山物流理理念的外延。”

制造商挥不去的物流情结

由于长期受到计划经济思想的影响，我国企业“大而全”、“小而全”的现象突出。生产和经营规模稍大一点的企业大多有自己的车队和仓库，每年要消耗很多资源，但车队和仓库却构不成企业核心竞争力，企业有限的资源被分布在各种业务上，使得发展起来力不从心。

北京工商大学何明柯教授以中国家电业为例指出：大部分著名的家电上市公司都有大量资产沉淀在物流上面，有的自己还投资建有一支拥有上千辆送货车的车队，在全国许多城市建有仓库，花了这样大的投资，库存积压却一年比一年多，物流成本的增加比销售收入的增加速度还快。而物流并不是这些家电上市公司的利润增长点，也不是它们的主营业务，如果把相同的投资放在核心业务上，肯定会比放在物流上获得的效益更大。

为此何明柯开出的“药方”是：如果这些制造业企业要长期发展的话，必须考虑将物流外包给第三方物流企业，或者将这部分资产分立出去而收回投资。后者实际上相当于将物流外包给第三方。在世界上大量资产重组的案例中，那些并非以物流作为核心业务的公司，一般都会将物流业务外包给第三方物流企业去经营，世界领先企业一般也是依靠第三方提供非核心业务服务。

但我国的实际情况却截然相反，这也是我国第三方物流市场始终培养不大的一个重要原因。

资源整合，最短的短板

“在我国物流服务市场基本上还处于分散、割裂、封闭和无序竞争状态的情况下，对那些已经或将要把未来发展战略目标定位于物流解决方案供应商的传统仓储和运输等企业来说，有什么是比资源整合更重要的事情呢？”王佐如是说。

王佐认为：对一个物流企业来说，客户资源整合、能力资源整合和信息资源整合一个都不能少。他特别指出：美国UPS联合包裹服务公司对其所拥有的供应链管理服务资源的整合就具有非常典型的意义。

UPS公司于2002年1月将原有为客户提供供应链管理服务的物流集团公司、货运服务公司、金融公司、咨询公司和邮件管理公司等整合，新设“供应链管理解决方案事业部”。此举的目的是整合UPS所有与供应链管理有关的服务资源，使客户能够很方便地获得专业知识支持，即为客户提供“一站式”的供应链管理服务。UPS之所以要重新整合供应链管理服务资源，则是因为在2002年年初该公司已经确定要从一个包裹递送公司转向“一个完全的供应链管理服务公司”。

该事业部拥有一个由工程师、物流管理专家、技术集成专家、多式联运专家和投资分析家等组成的团队，为客户的全球供应链管理设计方案，然后交由各专业公司组织实施。其市场定位是全球化运作的大公司，主要是为高技术、通讯、健康产品、汽车、零售和消费品领域的客户服务。2001年，参与整合的物流集团公司、货运服务公司、金融汕头到吉首物流公司和邮件管理公司的营业收入总和就达24亿美元。

不过，虽然跨国物流公司的成功经验给处于发展初期的中国物流企业树立了榜样，但王佐强调：物流企业的资源整合是一个以客户需求为导向的不断演进的过程，UPS从1995年进入物流服务领域到设立供应链管理解决方案事业部就用了7年的时间。“我国现阶段的物流企业在客户资源整合方面还有很长的路要走，显然，这也不是物流企业单方面能够决定的。”

战略转型的命运悬念

进入21世纪后一个新的现象是，世界领先的物流服务供应商纷纷调整其发展战略，这种趋势变得越来越明显。2001年12月5日，美国的CNF宣布将旗下的Menlo物流、Emery Worldwide和Vector 供应链管理公司合并成Menlo Worldwide，战略调整的目的就是为客户提供“一站式和全方位的物流、技术、运输和货代解决方案”。APL把做全球第一的“集装箱运输和物流服务供应商”作为未来发展的战略指针。而就在2003年8月11日，在完成一系列并购和整合之后成为全球最大的快递和物流公司的DHL，在北京举行了品牌整合发布会，确定“统一名称”的全球品牌战略，新的企业标识是将传统的DHL标识置于黄色背景之上。随后在中国主要媒体上开始铺天盖地的品牌广告“轰炸”，实施其宣布的“加速进军中国”的战略目标。

但遗憾的是，我国大多数物流企业战略转型的目标并不明确，稍有影响的是中国远洋运输集团（COSCO）在新世纪之初做出的“由全球承运人向全球物流经营人转变”的战略转型决策。王佐认为：虽然我国的物流产业还处于形成和发展的起步阶段，但我国已经进入了WTO的预定轨道，传统物流企业在自己还没有来得及显示其市场存在的时候，就必须面对经济体制和市场游戏规则发生重大变革的挑战。因此，我国传统物流企业能否通过战略调整实现转型就事关其生死存亡了。

据王佐分析，在今后的3～5年内，会有越来越多的企业，尤其是大企业可能选择将自身的物流业务和相关的服务资源剥离出去，成立由企业控股或拥有实际控制权的物流经营公司，来进行战略转型。“这对物流产业的发展来说，则会使得市场的边界即产业的边界趋于清晰。”王佐对此评价甚高。

由此他建议：我国物流发展的产业政策应鼓励大企业把它们的物流业务和有关的物流资源剥离出去，按照现代企业制度组建独立的物流经营公司。

而对物流企业，王佐则提出在进行服务战略调整的时候，必须从细分市场入手，以发现自己真正的核心竞争力所在。“市场的细分一定要具体到单个的客户企业、单个的产品和每一个物流服务环节。同时要考虑整合咨询顾问公司的智慧。”

早在去年12月10日，惠普公司董事会主席兼CEO卡莉・菲奥丽娜女士在北京召开的惠普采购论坛上就曾给中国企业敲过警钟：“中国制造业的供应链成本高以及物流企业管理分散正在影响着中国制造业的发展。”但愿这对跌入低潮中的我国物流企业只是一次警示，而不是笼罩在物流新兴产业上空的一个“咒语”。