物流建设实用为主

云南鸿翔药业(以下简称鸿翔药业)成立于1986年,公司下属企业包括“一心堂”医药零售连锁有限公司、云南鸿翔中草药公司、云南鸿翔中药饮片厂、云南红云天然食品厂、云南红云生物技术工程公司、滇南本草医馆、滇莉本草堂等多家企业。其中,“一心堂”医药零售连锁有限公司为鸿翔药业旗下核心企业,是中国十强直营连锁药店,云南省销售额最大、网点最多的药品零售企业。自2001年1月第一家一心堂药店创建至今,鸿翔药业在云南、广西、四川、贵州、山西、重庆等地区已拥有1200余家直营连锁药店。

为了应对政府越来越严格的监控要求和满足自身的快速发展,鹃翔药业开始筹建现代化的医药物流。作为西南最大的区域性医药流通企业之一,在如何建设物流系统的问题上,鸿翔药业以实用为原则,选择了人工配合自动化技术的建设思路。

记者:请您介绍一下鸿翔药业的物流发展情况。

范剑波:鸿翔药业是云南最大的药品零售批发企业,下属的一心堂药店是云南首家批发和零售同时通过国家GSP认证的企业。为满足消费者多元化的需求,一心堂定位为全品类药店,经营过的商品品种有24000多个,正常在库商品14000多个。为了让消费者想买的药在一心堂都能买得到,并且将各种假药、劣药、虚夸广告药拒之门外,保证消费者的用药安全,鸿翔药业必须建立起快速的供应链响应系统和物流体系,在进货、库存、出库、销售等环节保证药品质量安全。

一心堂现在已拥有1000多家连锁药店,因为全是直营店,所以所有门店的物流配送均需自己解决,这给物流带来很大的压力。因为公司的物流水平比较初级,一直以来都是平库手工作业,效率较低,难以继续满足公司的发展需求。所以公司开始筹划建设新的物流中心。

其实,筹建新物流中心的想法早在3年多前就开始酝酿了,当时我进入公司,身份就是项目经理。不过物流的规划定案几经变更,直到近一年才开始真正实施。当然,近几年政府对工业用地的审批更加严格也是原因之一。

公司的物流项目规划没有外包,全由自己完成。公司领导确定的规划宗旨是螺旋式上升,一步一步提升物流现代化水平,而不要一下子走得太快太高。在规划初期,争论很多。当时希望多引进一些设备,尤其是自动化设备,比如手持终端、传送带等等;后来有意见表示,云南人力成本低,应该以增加人工为主。一直到去年定案时,看法还没统一。有一点可以确定的是,因为公司近几年的发展速度很快,物流的压力会越来越大,我们必须引进一些物流专业设备来提升整体效率。所以,在新物流中心的规划时,我们引进了一部分自动化设备,比如简单的分拣设备和手持终端等,物流设备主要是高位货架配叉车,没有自动库。

初期的物流项目规划是能满足3000家门店的配送需求,一天满足500张订单,出货量达到1万5干箱。门店超过3000家后,可以利用一期规划预留的闲置区进行二期建设。二期规划也不见得以高自动化程度为标准,这得看公司的发展规模和可获得的物流资源的现实情况。

在新物流中心定案前,公司有比较大的变化,即在2008年上线了SAP的ERP系统,以前的物流系统也被SAP替换了。SAP系统的应用使公司的整体管理水平显著提升,不过在物流效率的提升上表现的不太明显。这是因为当时我们的物流还是全手工作业,太过初级,在这种情况下,即使物流使用全球领先的SAP系统,现实的操作能力也无法配套。所以,硬件的规划引进迫在眉睫。

因为物流中心设计规划全由自己完成,所以在建设时也是自己负责选择确定所有的供应商。物流项目部这边要负责所有物流设备的选型。我们从技术和管理上考核设备是否适合公司使用,如果适合,报到商务部门,由其负责谈判和招投标。通常我们不确定具体的供应商,只圈定某类型设备型号,由商务部门负责比较价格进行采购,除非某种设备确定只有某个厂商符合需要。

记者:请您介绍一下新物流中心将带来哪些变化?

范剑波:新的物流中心总面积有3.2万平方米,分为两层。一层层高8米,主要是存储、分拣区;二层层高5米,一部分用作逆向物流,一部分预留为二期规划的闲置区。而旧物流中心面积仅为1.2万平方米,以平面堆放为主。新物流中心不论是使用面积还是存储空间都比以前大很多。

新物流中心建成后,将首先满足目前1000多家门汕头到德令哈物流店的配送需求,此外也考虑经营部分第三方物流业务。

具体来看物流的变化,首先,新物流中心将满足配送周期缩短的要求。现在的配送时间基本上是3天,也就是说,物流中心在收到门店的订单后,要到第二天或者第三天才能出货。新物流中心可以将时间缩短为一天,保证当天收到订单,当天出货。其次是降低差错率,现在的差错率基本上在0.3%左右,公司希望新物流中心能够控制到0.1%以内。第三,新物流中心支持销售,降低运营成本。物流是第三利润源,差错减少了,配送周期缩短了,门店的销售能力就更强了;另外,货物流动得快了,滞销的可能性就降低了,整个公司的运营成本会降低,销售额也会提升。

新物流中心也将有一些管理上的变化。新物流中心运营后,我们要求上一环节对下一环节负责。发现错误,逐级往上推,员工发现错误,我们有奖励,最终找到是谁错了,将进行相应惩罚。以此来保证操作的正确性。而在使用平库时,由于各个流程环节不够清晰,很难进行这样的管理。

记者:在贵公司的医药物流中,您认为最大的特点是什么?

范剑波:我们的物流最大的特点是拆零。拆零量能达到总货量的85%,这在其他企业基本上是没有的。在旧物流中心里,听有的拆零都是手工完成,效率比较低,差错率比较高。在新物流中心。我们规划的拆零一部分靠传统的靠补货环节支持。旧物流中心没有补货管理的概念,无法实现。新物流中心在系统的管理下,每天都会生成订单的汇总,让我们知道哪些货位需要补多少货每个货位上的总补货量可能是零散的,也可能是整包装的。在拣货时,将几条配送路线的货物一起拣出,这时系统也会有

个单项货物的总拣货量的汇总,将货物总量以整包装拣出。

货物拣出后有复核的环节、在复核环节,货物再以门店为单位,被再次分拣到物流中心的标准周转箱里,然后将同一条路线的周转箱集中在一起装车运输、系统里规划的路线共有40多条,每天一配。实际上出货车次不定,看每天门店的要货量确定,一般每天30多次珠海到吉林市物流。

记者:在贵公司的医药物流中,您认为最复杂最难以处理的环节是在哪Re?

范剑波:个人认为,在全国的医药流通企业里,鸿翔药业的逆向物流算得上是最复杂的。在本公司的物流中,逆向物流也是操作和管理最麻烦的。

本公司物流中心对门店销售的支持力度比较大,门店上很多的滞销的、破损、过期的商品通通会退回到物流中心。退货量基本上能达到每个月200多万元的货值,这在我所知道的医药连锁物流中算最大的。我们的逆向物流不但最大、而且来源分散,物流中心向多少个门店发货,就有多少个门店退货。

因为门店所使用的系统和总公司不一样――门店使用的是非SAP的零售系统,而公司后台是SAP系统,中间需要接口连接,所以退货流程在系统里比较复杂。

门店要退货,首先要在自己的系统里做退货申请,传回到公司的SAP系统里。公司对退货申请进行审批,确定是否可以退货,什么时候退货,再将批复传回到门店系统。然后门店再做一个正式的退货单,再传回公司SAP系统的物流部门,才能进行退货。退货到物流中心时,收货也比较复杂,原因主要在于系统本身对物流退货的设计还需要改善。

退货接收后存储在库内等待处理。处理的方式有三种,一是直接向供应商退货,二是向门店进行二次铺货,三是作为报损销毁。

对退货怎么处理的判断是个麻烦的难题。我们需要判断货物是否可以直接退回给供应商;如果不可以退回,有的退货有效期还比较长,只是外包装变形等等,是否可珠海到青铜峡物流以打折向门店再次供货;符合什么情况才能直接报损……现在的解决办法主要是先由总部判断下达指向性的命令,物流中心再据此判断具体的处理方式。