国美物流:突显家电连锁物流短板

随着B2C电子商务在家电零售业逐渐兴起，以京东网上商城为代表的网络零售渠道正在挑战国美、苏宁等传统家电零售渠道，有人认为，未来家电零售方式将全部会被电商模式给取代。但事实上从国外发展来看，实体门店零售仍然在一定的消费人群当中具有优势，特别是将商品直接面对客户，能够增强客户的商品体验真实感，激起更大的购买欲望等。因此，家电零售实体门店仍然是不可或缺的重要一部分。

作为支撑零售渠道的连锁物流体系对于吸引客户来说十分重要，这些流通渠道的优劣将直接影响到实体门店家电零售商的竞争力。在中国，传统的家电零售渠道主要集中在百货商场、专业连锁店、大型超市、品牌专营或专卖店以及电器城。据不完全统计，我国家电零售企业超过3万家。而从2000年开始，专业家电连锁业在中国不断扩张发展。2005年以国美、苏宁、永乐为代表的家电连锁企业疯狂扩张，2005年年底在全国的总店数分别达到426家、363家和199家，形成国美、苏宁两强争霸的格局。随着2006年11月国美永乐的合并及2007年12月国美托管大中，国美在家电连锁业处于绝对的霸主地位。随着家电连锁业的快速发展，一系列问题也随之出现，最主要的表现是由于物流成本和库存管理费用剧增，家电连锁企业的盈利能力大幅下降。对此，传统的连锁物流管理模式已不能满足实际的需要，供应链管理的竞争已成为2l世纪家电零售企业竞争的关键所在。 珠海到河源物流

日本家电零售连锁物流的启示

实际上，国外已在家电零售连锁物流方面积累了丰富的经验。其中，日本的发展历程和经验值得仔细揣摩。从资料来看，家电企业进行大规模流通渠道梳理始于上个世纪50年代，70年代以前都是由制造商来主导家电市场，制造商均拥有自己的产品销售店，其他零售业态只占有很少量的销售份额。从60年代末开始，日本家电零售业态出现变化，涌现出大量的大型家电连锁量贩店，连锁超市也开始进入家电流深圳到晋江物流通领域。随后这些家电新流通业态的销售量迅速增长，开始占有重要的地位。一直到80年代，家电市场趋于饱和，凭借其专业性和渠道优势，专业的家电连锁店初步形成了与其他业态抗衡的能力。90年代初，专业的家电连锁已在全国开始白热化竞争，市场进入整合阶段。目前，以小岛电器、山田电机等连锁巨头为代表的家电连锁占据了80％的零售市场。

从小岛家电可以看到，渠道成员的关系是日本家电连锁在供应链管理中最为注重的。其渠道关系就是与厂家的关系。在此之前，小岛一直坚持低价销售的经营理念，力排厂家和同行的不满，形成了很强的销售能力和市场适应能力。从1998年开始，小岛转变经营策略，开始改善与厂家的合作关系。对厂家实行现款现货，在大规模扩张时，也不抢夺厂家的销售渠道，不再从上游厂家那里挤压利润，而是通过提高经营管理水平合理地节约成本。凭借庞大的销售规模，小岛已成为厂家举足轻重的销售渠道，加上逐渐改善的合作关系，使得厂家与小岛建立了合作伙伴关系。并且小岛为厂家生产做商品企划，独家销售专供商品。

另一方面，日本的家电连锁非常注重研究顾客的需求，他们按地区对顾客的特征进行分类，然后实施不同的营销方针，并且建立高效的物流管理系统，提高柜台满足率及库存周转率，运用先进的信息技术减少自己的运营成本。

国内家电零售连锁物流的短板

相比较国外，国内的家电零售连锁物流存在很多的短板之处，其中最为明显的地方就是与供应商的合作欠缺战略高度，以及未有效利用第三方物流。首先，大部分家电零售企业对供货商的供货准时情况反映良好，近一半的零售企业与供应商的合作时间基本稳定。供应链结构趋于稳定，但是零售商和供应商之间尚未建立合作的战略伙伴关系，甚至双方处于利益对立状态。零售企业在零售市场竞争日益激烈、销售毛利率趋于下降的情况下，不断地向供应商进行压价，把供应商的让利作为公司利润来源之一。供应商则隐瞒自己的真实成本，以各种理由和手段变相提价，作为对零售商的反击。双方在价格上进行博弈，把渠道伙伴作为产生利润的来源，导致双方无法建立互相信赖的协作关系。

另一点，第三方物流并未在国内家电零售连锁物流中达到应该达到的效果，许多生产企业和零售企业，为了外部联系不陷入被动，都尽量完善自己的物流系统，自备运输工具与仓库，第三方物流却失宠爱，导致物流系统重置或利用率不甚理想，产品缺货现象频繁。从许多案例中可以发现，产品出现缺货的主要原因并非生产企业自身生产能力问题，而是由于供应链上各节点企业的信息不畅造成。而且，有时甚至出现生产节点产品库存积压，而链条末端的顾客却从零售商那里找不到货物。这个最典型的案例就是海尔，1999年，海尔集团建立了物流推进本部，并创造了“一流三网”的先进流程（全球供应链资源网络、全球配送资源网络、计算机信息网络、订单信息流），经过物流整合以来，实现了采购、原材料配送和成品配送的JIT同步流程，取得了相当可观的经济效益，但是近年来，海尔运营情况并不理想，出现了收益、成本、速度等一系列问题。其问题根基在于海尔是个家电制造企业，不是专业的物流企业，韶关到巢湖物流大型制造企业不应该选择自营物流业，这不符合专业化原则，物流成本会随着业务量的增加变得不可控。信息技术、专业化分工、合作竞争的发展，已经使自营模式不能再适应企业发展的需要。由于其在物流经营方面根本不具备核心竞争力，致使家电制造商物流成本不断增加，与物流业务外包模式相比，劣势更加明显。

家电连锁物流效率需提高

由此，结合目前发展较为快速的国美，谈谈国内家电零售连锁物流存在的效率问题。目前，我国家电零售连锁业的配送体系建设仍然处在初级阶段，主要表现为普遍缺乏规范的操作流程，配送方式的随意性强，缺乏对配送流程与线路的科学规划等。

从国美电器的发展历程来看，其历经20多年的发展，其物流配送经历了一系列的革新，发展到目前“集中配送”的模式。但这也仅仅是相对而言的。与商业连锁巨头沃尔玛的集中配送有明显的区别。国美电器的配送中心目前还仅布局在一线城市，而大型区域性的现代化配送中心建立尚需时日。因此，目前的配送中心相对于日渐庞大的门店销售系统来说，规模相对不足，配送能力相对较弱，已无法完全满足当前商业零售业务的需要。而国美电器近几年来的加速扩张和总是发展相对滞后的物流体系，导致国美的配送能力始终相对落后于物流需求。为了继续扩大零售渠道的力量，除了加速在各地二三线城市进行门店的扩张，国美电器还大举并购同级别的零售连锁企业，使得门店数量以及物流需求成倍增长，但如此规模的扩张并没有得到相应物流能力的支撑，表现的结果则是在迅猛的扩张之后门店的盈利能力反而有所下降，因此也导致了其物流能力的相对不足。 从国美电器的总体发展情况来看，家电配送的物流服务发展时间较短，物流配送体系的建设也仅仅是近几年才开始发展的，还处于粗放的管理阶段。具体表现在配送中心建设和信息化系统建设两个方面：

配送中心设施设备不规范。国美物流体系的现状是，很少自己投资建造物流中心，均以租赁为主，因此，在对配送中心选址时，往往重点考虑租金成本，而对地理位置，覆盖范围的考虑次之。从表面上看，全国规模的租金成本降低有利于物流总成本的降低，但实际上正是由于租金较低，仓储选址偏僻，交通状况很不理想，送货距离遥远，则造成了送货成本的升高以及配送效率的下降。配送中心设施设备极不规范，由于是租赁而不是自己建造，很多配送中心并非专业的标准仓库，没有充足固定的车位以及标准装卸平台，毫无规划地随意停车，到处装卸，非常影响出入库及装卸效率。作业高峰，常易发生混乱，甚至发生整个装卸阻滞的情况。理想状态下在配送中心，商品的验收入库、库内维护保管、拣选配送等过程都应是合理化、流程化、高效率的。但事实上目前许多配送中心的作业信息化、自动化程度很低。目前，国美配送中心的装卸搬运基本都是人工操作的，装卸工具为老虎车、手推车等。机械化程度很低。设施设备都比较陈旧。另一方面，许多配送中心的建设规模由于没有根据商品流量做科学规划，还造成了闲置浪费或者库容不能满足需求的矛盾状况。与国外高效率的立体自动化配送中心相比，还有很大的差距。

信息系统不健全，我国物流行业整体信息化的发展还处于初级阶段，而家电连锁企业的物流信息系统建设也才刚刚起步，这些则严重制约着物流系统的高效运行。由于信息流不够畅通，使得企业对于各物流环节缺少及时有效的管理控制和反馈。主要体现为：车辆调度、运输路线以及货物装运没有进行精益管理，各门店之间的商品调配，缺乏相互沟通协调，造成物流配送成本较高。国美的信息化建设也亟待完善，目前国美使用金力ERP系统，同时辅助OA办公系统以及财务系统，国美总部管理层能够实时调取各门店的销售数据，可以方便地进行分析决策，国美的供应链管理也开始拥有完整的信息化管理基础了，也开始注重运用信息化的业务流程来代替人工操作。但是相比于沃尔玛的信息管理系统。国美电器还有很长一段路需要走，目前国美的信息系统，仅仅只是实现了部分内部业务流程的流畅对接，对于其他各环节以及对于企业外部资源的信息对接与整合上还非常不完整。目前，国美与其供应链上游的供应商的信息系统对接才刚开始，对接的企业数量也仅有很少一部分。而且这些供应商的信息化程度也良莠不齐， 使得国美的信息化进程困难重重。

从国美对供应链下游资源的整合情况来看，在配送管理、退货管理以及其他方面也都存在不足之处。国美电器的供应链信息系统还很不完整。由此可以看到，家电连锁经营是以扩大规模、强化标准、提高管理和完善系统为基础进行不断发展的，家电连锁企业意欲在更深层次和更广范围实现突破性的发展。其中必须要逾越的一个关口就是物流系统的建设，需要建立一个适合企业自身实际情况的高效率的连锁物流运营体系。